DANANG FORUM
Trở lại   DaNang Forum > LIÊN MỤC: CÁC CÂU LẠC BỘ > KINH DOANH & ĐẦU TƯ > Xây dựng thương hiệu

Xây dựng thương hiệu Đầu tư cho thương hiệu: Sở hữu trí tuệ, ISO, Mã vạch...

Gởi Ðề Tài Mới  Trả lời
 
Ðiều Chỉnh Xếp Bài
  #21  
Cũ 14-12-2012, 12:53 AM
BNN's Avatar
BNN BNN vẫn chưa có mặt trong diễn đàn
Hỏa Sơn
 
Tham gia ngày: Jun 2008
Đến từ: Đà Nẵng, Việt Nam
Bài gởi: 4,036
Cảm ơn: 4,160
Được cảm ơn 4,537/1,929 bài viết
BNN is on a distinguished road
Gửi tin nhắn qua Yahoo chát tới BNN
Mặc định Ðề: TÌNH HUỐNG THƯƠNG HIỆU - Chuyên đề tổng hợp

20. “Thôn tính” mì gói, bánh kẹo

Không chỉ dệt may, nhựa, cơ khí..., những ngành hàng tiêu dùng chủ lực như bánh kẹo, mì gói, nước chấm, gia vị... hiện thị phần trong nước cũng rơi dần vào tay các tập đoàn nước ngoài.

Sản phẩm của các thương hiệu nước ngoài giờ đây có mặt từ các quầy kệ ở siêu thị đến các tiệm tạp hóa vùng ven...

Trong lĩnh vực tiêu dùng, giữa khi doanh nghiệp trong nước phá sản hàng loạt thì nhiều doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài lại tăng trưởng rất mạnh.

Tăng trưởng 300%

Trên sạp tạp hóa của bà Phương, đường Trần Não (quận 2, TP.HCM) từ nhiều tháng qua xuất hiện la liệt hàng hóa như bánh kẹo, nước mắm, nước tương, mì gói, bột giặt, nước rửa chén... hầu hết đều từ các thương hiệu có vốn đầu tư nước ngoài.

Bà Phương cho hay những sản phẩm của công ty nước ngoài thường bán chạy hơn vì hàng hóa lúc nào cũng có, hôm trước tivi quảng cáo, hôm sau khách ra sạp hỏi mua là có liền. Bản thân người bán cũng thích nhập những mặt hàng này vì nhân viên bán hàng chăm sóc chu đáo, lại hay có chương trình khuyến mãi dành cho người bán hàng. “Tuần rồi tôi nhập mấy thùng dầu ăn được tặng thêm một chai” - bà Phương khoe.

Giám đốc một công ty thực phẩm trong nước thừa nhận hầu hết đại gia trong lĩnh vực thực phẩm, hàng tiêu dùng hiện nay tại thị trường VN đều là gương mặt nước ngoài. Những cái tên Acecook, Uni President, Maggie hay Unilever... ngày càng quen thuộc với người tiêu dùng khi phát triển mạng lưới phân phối nhanh chóng.

Bà Nguyễn Phương Thảo, giám đốc siêu thị Maximark Cộng Hòa (TP.HCM), cho biết siêu thị phải khống chế diện tích quầy kệ, nếu không một số thương hiệu nước ngoài sẵn sàng thuê hết. Thực tế hiện ở nhiều siêu thị, các gian hàng bột giặt, dầu gội hay bánh kẹo, mì gói... dễ nhận thấy sự áp đảo của những thương hiệu ngoại.

Đại diện Công ty cổ phần Acecook cho biết độ bao phủ thị trường cả nước của công ty hiện hơn 90% với 500 đại lý. Chỉ sau gần 20 năm gia nhập thị trường VN, Acecook hiện là nhà sản xuất mì ăn liền đứng đầu VN với doanh thu hằng năm hơn 4.500 tỉ đồng, có trong tay 11 nhà máy, gần đây đơn vị này còn lấn sang mảng nước chấm, gia vị.

Mới đây, Acecook VN đã quyết định tăng vốn thêm 10 triệu USD và đưa vào hoạt động dây chuyền hai nhà máy sản xuất mì ăn liền quy mô hiện đại nhất khu vực Đông Nam Á tại TP.HCM. Ông Hoàng Cao Trí, phó tổng giám đốc Acecook VN, cho biết tăng trưởng doanh số trung bình của công ty những năm gần đây là 10%, riêng trong năm 2011 tăng trưởng đến 30%, các sản phẩm của công ty như mì ăn liền, cháo, dầu ăn, nước mắm... chiếm khoảng 50% thị phần cả nước. “Chúng tôi tăng thị phần nhanh chóng là nhờ nắm bắt được thị hiếu của người tiêu dùng và ra được nhiều sản phẩm mới” - ông Trí nói.

Lĩnh vực bánh kẹo hiện cũng bị doanh nghiệp nước ngoài cạnh tranh dữ dội. Tham gia thị trường VN năm 2004, Công ty URC (Philippines) chủ yếu nhập khẩu sản phẩm từ Thái Lan, thế nhưng nhìn thấy sức hấp dẫn của thị trường, URC VN đã xây dựng nhà máy sản xuất bánh kẹo năm 2005, đến năm 2006 tham gia lĩnh vực nước uống. Với quy mô 40.000 tấn bánh kẹo/năm và 400.000 tấn nước giải khát không cồn/năm, trong bảy năm qua URC VN luôn giữ mức tăng trưởng bình quân 300% tại thị trường nội địa.

Theo ông Edwin Canta - tổng giám đốc URC VN, năm 2012 mặc dù kinh tế khó khăn nhưng doanh thu của URC vẫn tăng hai con số so với năm trước. Hiện nay công ty Philippines này vừa thuê thêm đất để mở rộng đầu tư sản xuất các dòng sản phẩm bánh kẹo, nước giải khát mới tại nhà máy ở Bình Dương và Hà Nội.

Cũng có mức phát triển đáng ao ước là Công ty TNHH thực phẩm Orion Vina chuyên sản xuất thành phẩm, bán thành phẩm bánh kẹo các loại. Trong năm 2011, khi các doanh nghiệp bánh kẹo trong nước phải chật vật giải phóng hàng tồn thì đơn vị này có lợi nhuận 3 triệu USD, từng đứng đầu trong số 51 doanh nghiệp Hàn Quốc có lãi cao nhất trong năm 2011 tại VN.

Lấy mạnh đè yếu

Theo ông Nguyễn Chí Nguyện - chủ tịch Hiệp hội Lương thực thực phẩm TP.HCM, sự lớn mạnh của các doanh nghiệp nước ngoài là tất yếu và hoàn toàn được dự báo trước. Các doanh nghiệp này trước khi vào VN đều có chiến lược phát triển bài bản, chỉ cần nắm bắt được thị trường họ dễ dàng nhanh chóng chiếm lấy. Theo ông Nguyện, thời cơ hiện nay của các doanh nghiệp nước ngoài là sự chống cự của doanh nghiệp VN quá yếu do chịu lãi suất cao, sức mua thấp, dẫn đến xuất hiện những lỗ hổng trên thị trường.

Ông Diệp Nam Hải, phó tổng giám đốc Công ty cổ phần thực phẩm Cholimex (TP.HCM), thừa nhận số doanh nghiệp trong nước có năng lực thâm nhập thị trường chỉ đếm trên đầu ngón tay. Phần lớn doanh nghiệp trong nước vừa làm vừa học hỏi, tích lũy về tài chính trong khi các doanh nghiệp nước ngoài có sẵn nguồn tài chính. Bởi vậy chỉ trong một thời gian ngắn các công ty này có thể đẩy sản phẩm lên một cách nhanh chóng, trong khi doanh nghiệp trong nước chỉ có thể áp dụng cách “mưa dầm thấm lâu”. Chẳng hạn với sản phẩm gia vị dùng để kho thịt, cá hay nấu canh chua... Cholimex đã có hơn 10 năm nay nhưng người tiêu dùng mới thật sự biết và quen sử dụng khi các công ty đa quốc gia nhập cuộc vào thị trường này.

Theo đại diện Công ty cổ phần lương thực thực phẩm Colusa - Miliket, xét về công nghệ sản xuất doanh nghiệp trong nước không hề thua kém, nhưng điểm yếu của doanh nghiệp VN là nguồn lực tài chính có hạn, quản trị chưa chuyên nghiệp. “Điều này khiến doanh nghiệp bị thua thiệt trên mặt trận truyền thông, quảng cáo xây dựng thương hiệu” - bà này cho biết.

Ngành mì ăn liền, nước chấm những năm gần đây các doanh nghiệp trong nước chật vật giữ thị trường thì doanh nghiệp nước ngoài luôn có mức tăng trưởng 20-30%. Ông Hoàng Cao Trí cho rằng ngoài tài chính và kinh nghiệm, yếu tố thương hiệu nước ngoài cũng đóng góp thành công cho các sản phẩm của công ty không nhỏ. “Chúng tôi thừa hưởng những kinh nghiệm sản xuất công nghệ từ nước phát triển, lợi thế trong việc nghiên cứu sản phẩm mới” - ông Trí nói. Theo nghiên cứu thị trường mới nhất, VN đứng thứ tư thế giới về sức tiêu thụ sản phẩm mì ăn liền với mức tăng trưởng đang có là 15-20%. Tuy nhiên, thực tế thị trường mì ăn liền lại đang rơi vào tay của những công ty có vốn đầu tư nước ngoài, đặc biệt là dòng mì ăn liền cao cấp.

Theo Tuổi Trẻ
Trả Lời Với Trích Dẫn
  #22  
Cũ 14-12-2012, 01:03 AM
BNN's Avatar
BNN BNN vẫn chưa có mặt trong diễn đàn
Hỏa Sơn
 
Tham gia ngày: Jun 2008
Đến từ: Đà Nẵng, Việt Nam
Bài gởi: 4,036
Cảm ơn: 4,160
Được cảm ơn 4,537/1,929 bài viết
BNN is on a distinguished road
Gửi tin nhắn qua Yahoo chát tới BNN
Mặc định Ðề: TÌNH HUỐNG THƯƠNG HIỆU - Chuyên đề tổng hợp

21. Ông chủ cà phê Trung Nguyên “giễu” cà phê Starbucks

Ông Đặng Lê Nguyên Vũ cho rằng, Starbucks "không bán cà phê, mà đang bán nước có mùi cà phê pha với đường”...

Ông Đặng Lê Nguyên Vũ, Tổng giám đốc Công ty Cổ phần Trung Nguyên, người được coi là “vua cà phê” của Việt Nam, ngồi nhấm nháp trà trong một quán cà phê Starbucks đông khách ở Thụy Sỹ.

Ông Vũ có thể không đánh giá về cà phê được bán trong cửa hiệu này, bởi ông ưu ái thương hiệu cà phê Trung Nguyên vốn đã đưa ông lên “ngôi vương” về cà phê ở Việt Nam. Tuy nhiên, hãng tin Reuters cho biết, chuỗi cửa hiệu cà phê Starbucks của Mỹ được ông Vũ xem như một mô hình marketing cho Việt Nam, nước sản xuất cà phê lớn thứ nhì thế giới, để gia tăng thu nhập bằng cách đưa các sản phẩm cà phê đã chế biến, thay vì chỉ cà phê nhân lên bản đồ cà phê của thế giới.

“Tham vọng của chúng tôi là trở thành một thương hiệu toàn cầu”, ông Vũ nói với Reuters.

“Starbucks thật giỏi trong vấn đề in sâu một câu chuyện vào tâm trí người tiêu dùng, nhưng nếu chúng ta nhìn vào những yếu tố cốt lõi của họ, những gì mà họ đang làm dở tệ”, ông Vũ nhận xét. “Họ không bán cà phê, mà đang bán nước có mùi cà phê pha với đường”.

Trung Nguyên hiện sở hữu chuỗi tiệm cà phê lớn nhất ở Việt Nam và ông Vũ đã sẵn sàng để tiến vào thị trường phương Tây.

“Người tiêu dùng Mỹ không cần một sản phẩm khác. Họ cần một câu chuyện khác”, ông Vũ nói và cho biết thêm rằng, công ty của ông có mục đích cải thiện cuộc sống cho người dân trồng cà phê ở vùng cao nguyên. Đây là một mắt xích mà ông Vũ cho là những đối thủ lớn hơn còn thiếu.

“Họ đang ca những bài ca tuyệt vời về phát triển bền vững, nhưng rốt cục, thứ mà họ quan tâm chỉ là lợi nhuận từ đầu tư. Họ không trồng cà phê phải không? Chúng tôi thì có”, ông Vũ nói.

Trung Nguyên cho biết, toàn bộ cà phê của công ty này đến từ những hộ trồng cà phê nhỏ hơn được chứng nhận về phát triển bền vững, nơi những người trồng cà phê nhận được mức giá có đảm bảo. Bài viết của Reuters được thực hiện khi ông Vũ tới Lucerne, Thụy Sỹ, để nói về thứ mà ông gọi là “sáng tạo có trách nhiệm vì sự hài hòa và phát triển bền vững”.

Ông Vũ cho rằng, Việt Nam cần thu được số tiền 20 tỷ USD từ cà phê trong 15 năm tới, từ mức chưa đầy 3 tỷ USD hiện nay, và điều cần làm là tăng năng suất nông nghiệp và gia tăng giá trị cho cà phê bằng con đường rang xay, pha chế và đóng gói.

Việt Nam là nước xuất khẩu cà phê robusta lớn nhất thế giới. Đây là loại cà phê được sử dụng chủ yếu để sản xuất cà phê hòa tan. Xét về khối lượng xuất khẩu cà phê nói chung, Việt Nam đứng sau Brazil, nước hiện đang dẫn đầu thế giới về cà phê arabica, loại đắt tiền hơn cà phê robusta.

Tuy nhiên, cũng giống như nhiều quốc gia sản xuất các loại hàng hóa nông sản như cà phê, ca cao và đường, Việt Nam chỉ thu về được một phần nhỏ trong khoản thu nhập được tạo ra từ hạt cà phê đã được chế biến, đóng gói và tiêu thụ ở nước ngoài.

“Việt Nam hiện xuất khẩu 90% cà phê nhân thô. Số hạt cà phê này không hề có thương hiệu. Điều đó cần phải được thay đổi”, ông Vũ nói.

Ông Vũ cho rằng, Việt Nam cần thu được số tiền 20 tỷ USD từ cà phê trong 15 năm tới, từ mức chưa đầy 3 tỷ USD hiện nay, và điều cần làm là tăng năng suất nông nghiệp và gia tăng giá trị cho cà phê bằng con đường rang xay, pha chế và đóng gói.

Trung Nguyên hy vọng sẽ tăng gấp 4 lần doanh thu lên mức 1 tỷ USD vào năm 2015 từ mức 250 tỷ USD trong năm 2011, trong bối cảnh ông Vũ tìm cách cạnh tranh với những thương hiệu toàn cầu như Nescafe của Nestle và Starbucks.

“Chúng tôi giống như châu chấu đá voi. Xét về công nghệ, marketing, Nestle đều hơn chúng tôi”, ông Vũ nói.

“Chiến lược của chúng tôi là trở nên khôn ngoan hơn và có trọng tâm hơn”, ông Vũ cho biết, đồng thời nhấn mạnh rằng, thương hiệu G7 của ông là “cà phê hòa tan bán chạy nhất ở Việt Nam, trên Nescafe và đối thủ nội Vinacafe”.

“Đối với người tiêu dùng, Việt Nam có một thời gian dài đóng cửa nên họ thích các thương hiệu ngoại hơn là hàng nội. Bởi thế, việc G7 thắng trong cuộc đua này đòi hỏi chúng tôi phải có sự nỗ lực lớn”, ông Vũ tâm sự.

Hiện Trung Nguyên đã xuất khẩu cà phê sang 60 nước, nhưng dự kiến sẽ có một bước tiến lớn mới vào thị trường Mỹ. Công ty này hy vọng sẽ đảo ngược tỷ lệ doanh thu hiện nay là 70% từ thị trường nội địa và 30% từ xuất khẩu.

Trung Nguyên cũng hy vọng sẽ hưởng lợi từ việc cà phê trở thành một loại đồ uống ngày càng phổ biến ở châu Á, nơi trà là thức uống truyền thống. Ông Vũ kỳ vọng nâng mức tiêu thụ cà phê của người Việt Nam từ mức 1 kg/người/năm hiện nay lên mức 5 kg như của Brazil.

“Chúng tôi đang vận hành nhà máy ở mức 110% công suất và vẫn không cung cấp đủ hàng cho thị trường Trung Quốc”, ông Vũ cho biết, và tiết lộ, mỗi ngày ông uống 10 cốc cà phê. “Nếu dầu thô là nhiên liệu của nền kinh tế công nghiệp, thì cà phê là nhiên liệu của nền kinh tế tri thức”.

Nestle gần đây cho biết đã thấy được tiềm năng khổng lồ của thị trường Trung Quốc, nơi trung bình mỗi người mới chỉ uống trung bình 3 cốc cà phê mỗi năm, so với mức 168 cốc ở Hồng Kông và 99 cốc ở Đài Loan.

Theo vneconomy
Trả Lời Với Trích Dẫn
  #23  
Cũ 14-12-2012, 01:04 AM
BNN's Avatar
BNN BNN vẫn chưa có mặt trong diễn đàn
Hỏa Sơn
 
Tham gia ngày: Jun 2008
Đến từ: Đà Nẵng, Việt Nam
Bài gởi: 4,036
Cảm ơn: 4,160
Được cảm ơn 4,537/1,929 bài viết
BNN is on a distinguished road
Gửi tin nhắn qua Yahoo chát tới BNN
Mặc định Ðề: TÌNH HUỐNG THƯƠNG HIỆU - Chuyên đề tổng hợp

22. Điều HAGL chưa nói

Sau khi các mũi nhọn chính là bất động sản và khoáng sản không phát huy hiệu quả do suy thoái kinh tế, Tập đoàn này đã và đang dồn sức cho một mũi nhọn đầy tiềm năng khác là cao su.

Đến nay, Tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai là doanh nghiệp tư nhân có diện tích trồng cao su lớn nhất nước. Khi đưa vào khai thác đồng loạt trong vài năm tới, diện tích hàng chục ngàn ha này được kỳ vọng sẽ mang về nguồn lợi nhuận chủ yếu cho tập đoàn.

Không thể phủ nhận tầm nhìn xa của bầu Đức, chủ tịch HAG, khi sớm đầu tư vào cao su từ những năm 2007, lĩnh vực vốn được ví như mỏ vàng trắng.

Làn sóng đầu tư vào ngành cao su gần đây của một số doanh nghiệp như Bất động sản Phát Đạt (PDR), Công ty Gemadept (GMD), Quốc Cường Gia Lai (QCG) cũng cho thấy, đây vẫn là một lĩnh vực hấp dẫn.

Các báo cáo phân tích mới nhất cũng đưa ra cái nhìn lạc quan cho khoản đầu tư vào cao su HAG. Công ty Chứng khoán Ngân hàng Ngoại Thương (VCBS) đã nhận định, lĩnh vực cao su sẽ đem lại doanh thu lớn cho HAG trong 1-2 năm tới.

Ông Phạm Thứ Triệu, chuyên gia lâu năm trong lĩnh vực cao su nhận định: “Chi phí được kiểm soát tối đa thường thấy ở doanh nghiệp tư nhân cũng là một lợi thế đáng kể trong dự án cao su của HAG”.

Tính đến năm 2012, HAG đã trồng được 43.500 ha cao su trong kế hoạch 51.000 ha do phân bổ một phần nguồn lực cho dự án trồng mía. Trong đó, diện tích trồng nhiều nhất tại Lào là 24.300 ha, Việt Nam 10.000 ha và Campuchia 9.200 ha. Theo cách tính của bầu Đức, một khi 51.000 ha đất trồng cao su đồng bộ khai thác ở giai đoạn tuổi cây cho mủ tốt sẽ cho ra khoảng 125.000 tấn mủ/năm. Nếu giá trung bình khoảng 60 triệu đồng/tấn (khoảng 3.000 USD/tấn), thì doanh thu từ cao su mỗi năm của HAG cũng gần 8.000 tỉ đồng.

“Làm cao su kiểu gì cũng có lời. Giá như hiện nay là đang thấp nhưng nhiều doanh nghiệp vẫn lãi, giá tăng nữa thì lãi đột biến”, ông Triệu đánh giá.

Có thể dẫn chứng từ kết quả kinh doanh 6 tháng đầu năm 2012 của các doanh nghiệp trồng cao su đang niêm yết. Dù kết quả lợi nhuận giai đoạn này có giảm so với cùng thời điểm năm trước do giá giảm, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp ngành này vẫn đạt kế hoạch lợi nhuận. Đáng chú ý, tỉ suất sinh lời của ngành vẫn luôn ở mức cao, thấp nhấp cũng 22% và cao nhất đến 46%.

Về đầu ra, để giảm thiểu những rủi ro từ Trung Quốc - thị trường xuất khẩu cao su lớn nhất của Việt Nam hiện nay, HAG đã ký hợp đồng bán cao su cho Michelin - một trong những nhà sản xuất lốp lớn nhất thế giới. “Ngoài ra, HAG cũng có cơ hội xuất hàng sang châu Âu hoặc châu Mỹ với giá cao hơn Trung Quốc nếu hàng chất lượng tốt”, ông Triệu nói.

HAG đưa ra kế hoạch cạo mủ khoảng 7.000 ha, tương ứng thu được khoảng 10.000 tấn cao su trong năm 2013. Doanh thu ước đạt khoảng 35 triệu USD tính ở mức giá 3.500 USD/tấn.

Bầu Đức cho biết đã vận dụng kỹ thuật tưới nước nhỏ giọt được chuyển giao từ Viện Nghiên cứu Cao su Thái Lan. Kỹ thuật này giúp tăng năng suất mủ và rút ngắn thời gian thu hoạch cây từ 5 năm xuống còn 4 năm. Tuy nhiên, một chuyên gia trong ngành cao su (không muốn nêu tên) cho biết dự báo sản lượng 1,6 tấn/ha trong năm đầu khai thác của HAG khó thành hiện thực.

Bên cạnh đó, theo ông, việc tưới nước chỉ có thể giúp kéo dài thời gian cạo mủ chứ chưa thấy nơi nào có thể rút ngắn thời gian khai thác. Ngay như cách tính toán của HAG, cuối năm 2012 đã có sản phẩm mủ của lứa đầu. Tuy nhiên, nếu tính từ lứa cây đầu HAG trồng năm 2007 thì đến năm 2012 là đúng 6 năm. Nếu rút ngắn được 4 năm thì chắc hẳn tập đoàn đã khai thác được trong năm 2010 hoặc 2011.

Bên cạnh đó, theo Công ty Hàng hóa RCMA Commodities Asia của Singapore, giá cao su năm 2013 sẽ còn tiếp tục giảm do khủng hoảng thừa và nhu cầu tiêu thụ suy giảm. Vì vậy, mặc dù tỉ suất lợi nhuận cao của ngành cao su có thể giúp Công ty Cao su của Tập đoàn có lãi nhưng mặt khác, nguồn tiền thu về sẽ ít đi. Điều này gây khó cho HAG trong việc dùng nguồn tiền từ cao su và một số nguồn khác, bù đắp cho chi phí trồng mới và chăm sóc các diện tích cao su đang phát triển, vốn sẽ rất lớn.

Nếu tính trên sản lượng 10.000 tấn cao su mà HAG uớc sẽ khai thác trong năm 2013 với giá hiện tại là 3.000 USD/tấn thì được 30 triệu USD doanh thu (khoảng 600 tỉ đồng). Tuy nhiên, theo ông Triệu, nếu tính luôn cả nguồn tiền thu được từ dự án mía đường trong năm tới đổ sang cũng chưa thấm vào đâu nếu so với tổng chi phí chăm sóc các lứa cao su chưa đến tuổi thu hoạch, chưa nói đến chi phí hoạt động.

Chi phí chăm sóc sẽ giảm dần theo độ lớn của cây. Tuy nhiên trong tổng diện tích hơn 51.000 ha mà bầu Đức dự kiến sẽ trồng hết trong năm tới, có một phần rất lớn được trồng chủ yếu từ 1-3 năm trở lại đây. Do đó, “HAG có thể phải huy động thêm nguồn tiền bên ngoài để bù đắp cho dự án cao su của mình, ít nhất là đến năm 2015, nhu cầu vốn ước tính cần thiết có thề lên đến 60-80 triệu USD nữa ”, ông Triệu nhận xét.

Nguồn tiền là câu chuyện đã được tranh luận khá nhiều khi mọi người nói về HAG, và chắc chắn nó sẽ được nhắc đến nhiều hơn nữa trong thời gian tới.

Theo NCĐT
Trả Lời Với Trích Dẫn
  #24  
Cũ 14-12-2012, 01:05 AM
BNN's Avatar
BNN BNN vẫn chưa có mặt trong diễn đàn
Hỏa Sơn
 
Tham gia ngày: Jun 2008
Đến từ: Đà Nẵng, Việt Nam
Bài gởi: 4,036
Cảm ơn: 4,160
Được cảm ơn 4,537/1,929 bài viết
BNN is on a distinguished road
Gửi tin nhắn qua Yahoo chát tới BNN
Mặc định Ðề: TÌNH HUỐNG THƯƠNG HIỆU - Chuyên đề tổng hợp

23. “Cú đấm thép” Becamex

Năm 2010, khi dự án Thành phố mới Bình Dương được chính thức khởi công, không ít người hoài nghi về tham vọng của chủ đầu tư, tập đoàn Becamex IDC.

Vấn đề đặt ra khi đó là Bình Dương có tỉ lệ dân số không cao, vậy thì tìm đâu 125.000 người về đây định cư, hơn 400.000 người thường xuyên làm việc. Và rồi, chủ đầu tư lấy đâu ra nguồn vốn lớn (khoảng 10 tỉ USD) để hoàn thành dự án cho đến năm 2020 đúng như kế hoạch.

Thế nhưng lúc này, Becamex đã giải tỏa sự hoài nghi của nhiều người, bởi các dự án được xây dựng khá nhanh và tương đối đồng bộ, từ đường sá, công viên, cây xanh, cho đến hàng loạt hạng mục như trung tâm thương mại, văn phòng, khách sạn, biệt thự sinh thái.

Không khó để thấy sự sừng sững của các dự án như Khu Công nghệ Kỹ thuật cao (vốn 400 triệu USD), Khu Đô thị Tokyu Bình Dương (vốn 1,2 tỉ USD), trường Đại học Quốc tế Miền Đông (24.000 sinh viên), bệnh viện đa khoa Quốc tế Miền Đông (quy mô 1.000 giường), hay mới đây là Trung tâm Công nghệ và Đổi mới nhằm hỗ trợ các nhóm khởi nghiệp trong lĩnh vực công nghệ thông tin, với tham vọng sẽ trở thành thung lũng Silicon của Việt Nam.

Cú đấm thép

Khác với nhiều quan điểm cho rằng doanh nghiệp nhà nước khó hiệu quả, Becamex cho thấy, họ không chỉ thể hiện vai trò là động lực tăng trưởng chính của nền kinh tế mà còn hiệu quả trong kinh doanh. Trường hợp của Becamex làm liên tưởng đến các “chaebol” (tên gọi các tập đoàn kinh tế chủ lực của nền kinh tế) ở Hàn Quốc từ thập niên 90.

Là một trong những tỉnh thuần nông nghiệp trước năm 1995, sau hơn 17 năm, Bình Dương có thể được xem là tỉnh có nền công nghiệp phát triển mạnh nhất Việt Nam với giá trị sản xuất năm 2011 đạt hơn 6 tỉ USD. Và Becamex nghiễm nhiên trở thành doanh nghiệp đầu tàu của tỉnh này khi chiếm gần 11% GDP tỉnh của tỉnh.

Con số này được tạo nên bởi sự khởi đầu và phát triển ngoạn mục về hạ tầng khu công nghiệp và giao thông của Becamex IDC, với hàng loạt dự án điển hình như Khu Công nghiệp VSIP, Mỹ Phước, đại lộ Bình Dương. Tuy nhiên, Becamex chỉ thực sự trở thành “cú đấm mạnh” của Bình Dương khi được Ủy ban tỉnh giao làm chủ đầu tư hạ tầng kỹ thuật Khu Liên hợp Công nghiệp - Dịch vụ - Đô thị Bình Dương và chứa trong lòng nó là thành phố mới Bình Dương rộng 1.000 ha.

Điều đáng nói là trong khi nhiều doanh nghiệp nhà nước trở nên khó khăn hơn trong thời điểm vừa qua kéo dài đến hiện tại thì ông Lê Thanh Cung, Chủ tịch Ủy ban Nhân dân tỉnh Bình Dương lại rất tự tin khi nhắc về Becamex IDC: “Nếu không có công ty này làm đầu tàu, bao sân thực hiện thì các công trình, dự án trọng điểm kinh tế - xã hội mang tính đột phá của tỉnh trong thời gian qua sẽ khó thành công”.

Vậy sự thành công trong “chaebol” Becamex đến từ đâu? Đây là mô hình doanh nghiệp hoạt động theo kiểu công ty mẹ-con (28 công ty con và công ty mẹ) với vốn điều lệ 4.500 tỉ đồng, nguồn vốn kinh doanh công ty mẹ là 14.726 tỉ đồng.

Theo phân tích của Tiến sĩ Trần Du Lịch, Viện trưởng Viện Kinh tế TP.HCM, doanh nghiệp trong mô hình này sẽ có mức độ tự chủ rất cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Quan hệ trên cơ sở “hợp đồng kinh tế” cũng giúp giảm hẳn tính mệnh lệnh hành chính, đầy áp đặt như các tổng công ty nhà nước không theo mô hình này.

Thực tế cho thấy, mô hình này đã tạo nên hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của không chỉ công ty mẹ. Hai công ty con chuyên về bất động sản và hạ tầng của Becamex là TDC và IJC đã đạt hiệu quả khá cao trong 3 năm kinh doanh 2009-2011. TDC đạt tăng trưởng doanh thu bình quân là 51% bên cạnh các chỉ số khác là lợi nhuận, ROE, ROC lần lượt 53%, 29% và 19%. Trong khi đó, với IJC, 4 chỉ số doanh thu, lợi nhuận, ROE, ROC là 81%, 49%, 20% và 13%.

Còn nhìn chung, tổng doanh thu năm 2011 của Becamex IDC đạt doanh thu 11.458 tỉ đồng, lợi nhuận 2.389 tỉ đồng.

Cảnh báo hiệu ứng chaebol

Vẫn còn nhiều ý kiến cho rằng Becamex IDC hiệu quả là do được các chính sách hỗ trợ tích cực của Bình Dương về vốn, đất đai, tài nguyên. Điều này được ông Lê Việt Dũng, Phó Giám đốc Sở Kế hoạch Đầu tư Bình Dương lý giải là do tỉnh đang chủ đích thông qua phát triển hạ tầng phục vụ cho mục đích “trải thảm đỏ đón chào các nhà đầu tư, trải chiếu hoa đón chào các nhà trí thức”.

Mục tiêu của các nhà lãnh đạo cấp cao Bình Dương dường như không quá xa vời khi trong một thời gian rất dài, Bình Dương đã luôn dẫn đầu năng lực cạnh tranh về môi trường đầu tư, được nhìn rõ qua 9 tháng đầu năm 2012, trong khi thu hút FDI cả nước có sự sụt giảm thì tỉnh này vẫn cho thấy sự vượt trội, đạt tới 2,44 tỉ USD.

“Bình Dương là một trong những điểm đến đầu tư tốt nhất Việt Nam”, ông Edmun Cheng, Chủ tịch Tập đoàn Đầu tư Mapletree nói. Tuy nhiên, không phải tỉnh nào cũng có thể nhân rộng được mô hình này?

Tập đoàn Tín Nghĩa, được xem là “chaebol” tại Đồng Nai cũng đang tư duy theo cách làm của Becamex IDC, tham gia phát triển đa dạng trong các lĩnh vực địa ốc, vận chuyển, nông sản, giải trí, du lịch, nhưng quy mô, tầm ảnh hưởng của nó vẫn còn là một câu hỏi lớn.

“Nhân rộng mô hình này là không dễ, vì mỗi địa phương hiện nay đều có tổ chức và cơ chế khác nhau”, ông Nguyễn Thế Hưng, nguyên Phó Giám đốc Trung tâm Phát triển Đầu tư phía Nam, Cục Đầu tư Nước ngoài, Bộ Kế hoạch và Đầu tư chia sẻ.

Cũng đồng quan điểm này, ông Lê Việt Dũng, Phó Giám đốc Sở Kế hoạch Đầu tư Bình Dương, cho biết rất nhiều tỉnh đang nỗ lực học hỏi mô hình của Becamex IDC, nhưng vẫn chưa thấy có một địa phương nào đạt đến mô hình tương tự.

Nhưng dù được xem là “cú đấm thép”, Becamex vẫn không nằm ngoài những cảnh báo về hệ quả phát triển nóng của các chaebol.

Nhiều chuyên gia kinh tế cũng quan ngại rằng, việc ưu ái về vốn, chính sách, đất đai cho một tập đoàn quá nhiều cũng có thể dẫn đến những “quyền lực ngầm” trong kinh doanh rất khó kiểm soát.

Hàn Quốc từng đối mặt với việc các chaebol hùng mạnh đã phải trả giá bằng sự sụp đổ của các công ty vừa và nhỏ khác, chỉ có những doanh nghiệp nào xây dựng được mối quan hệ với các cheabol này - thông qua việc cung cấp các linh kiện sản xuất với giá thấp - mới có thể tồn tại.

Tại Bình Dương, dường như những xung đột tương tự cũng đã bắt đầu xuất hiện. Hiện nay, các nhà máy công nghiệp đều phải đưa vào các khu công nghiệp tại Bình Dương theo Quyết định 49/2011 của Ủy ban Nhân dân tỉnh này, góp phần tạo nên sự ưu đãi lớn cho các khu công nghiệp của Becamex. Nhưng về bản chất có thể thấy, hệ lụy của nó khiến hàng loạt doanh nghiệp vừa và nhỏ chuyên xây dựng kho xưởng cho thuê phải phá sản (do vốn vay và tắc nguồn thu).

Một vấn đề khác được đặt ra là trong khi các chỉ số kinh doanh đẹp đẽ được hiển thị trên các báo cáo tài chính thì chưa có một công bố nào về tình trạng sử dụng đòn bẩy tài chính của Becamex.

Thêm nữa, các công ty nhà nước vẫn hay bị mắc vào căn bệnh quản trị doanh nghiệp yếu kém. Và đây có thể là tham chiếu cho các chaebol trong chặng đường phát triển của mình. Nói như kiểu của Tiến sĩ Alan Phan, Chủ tịch Quỹ Đầu tư Viasa Fund, kinh doanh mà không phải dùng tiền của mình thì chắc chắn sẽ không bao giờ có hiệu quả. “Giống như việc đi đánh bạc mà không đánh bằng tiền của mình, sinh lời thì mình hưởng, còn thua lỗ thì người khác lãnh hộ, trong khi Việt Nam lại thiếu các cơ chế để quy trách nhiệm cá nhân”, ông nói.

Ông Alan Phan so sánh, các chaebol của Hàn Quốc nếu hoạt động không hiệu quả thì người điều hành bị sa thải ngay lập tức dựa trên các chỉ số tài chính, ngắn và dài hạn, còn ở Việt Nam, với tư tưởng nhiệm kỳ, có 5 năm, họ sẽ có thể cố gắng làm thật nhiều dự án mới, không phải vì mục tiêu lợi nhuận chung hay xây thương hiệu công ty mà để thu lợi cá nhân qua tiền bạc hay quyền lực.

Theo NCĐT
Trả Lời Với Trích Dẫn
  #25  
Cũ 14-12-2012, 01:05 AM
BNN's Avatar
BNN BNN vẫn chưa có mặt trong diễn đàn
Hỏa Sơn
 
Tham gia ngày: Jun 2008
Đến từ: Đà Nẵng, Việt Nam
Bài gởi: 4,036
Cảm ơn: 4,160
Được cảm ơn 4,537/1,929 bài viết
BNN is on a distinguished road
Gửi tin nhắn qua Yahoo chát tới BNN
Mặc định Ðề: TÌNH HUỐNG THƯƠNG HIỆU - Chuyên đề tổng hợp

24. Dairy Farm: Thua keo này bày keo khác

Bỏ Wellcome song Dairy Farm không định rút khỏi Việt Nam mà tiếp tục đa dạng hóa chiến lược kinh doanh tại đây.

Tuần qua, thương hiệu Wellcome đã chính thức biến mất khỏi thị trường Việt Nam bằng việc hoàn trả mặt bằng và hoạt động kinh doanh của chuỗi 3 siêu thị tại quận 1 (TP.HCM) Kiên Giang và Cần Thơ cho Công ty Đông Hưng, chủ sở hữu Citimart. So với chuỗi hàng trăm siêu thị Wellcome dày đặc hiện nay tại Hồng Kông và một số nước châu Á, mức độ đầu tư chỉ 3 siêu thị này tại Việt Nam trong 5 năm qua là khá khiêm tốn. Giờ phải rút lui, dễ thấy rằng Wellcome không thể vượt qua được ngưỡng thử thách 5 năm để tiến tới điểm hòa vốn như quy luật kinh doanh của các chuỗi siêu thị.

Việt Nam vẫn hấp dẫn với các nhà bán lẻ

Phân tích sâu vào mô hình kinh doanh này, các nhà bán lẻ có thể nhận thấy những rủi ro ẩn chứa bên trong.

Hãy lấy siêu thị Wellcome ở quận 1, TP.HCM làm ví dụ. Mặt bằng tại đây chỉ khoảng hơn 300 m2, trong khi Co.opMart có siêu thị rộng gần gấp đôi chỉ cách đó vài trăm mét trên đường Cống Quỳnh. Các mặt hàng bày bán tại Wellcome không có gì nổi bật. Trong khi đó, Co.opMart ngày càng đẩy mạnh chiến lược đầu tư các nhãn hàng riêng của mình. Wellcome trong 5 năm qua vẫn chỉ có 3 siêu thị tại Việt Nam trong khi Co.opMart mở thêm 10 siêu thị/năm.

Bỏ Wellcome song công ty mẹ Dairy Farm không định rút khỏi Việt Nam. Tháng 9.2011, Công ty Thương mại và Đầu tư Liên Á Châu, đại diện thương mại của Dairy Farm tại Việt Nam, đã đưa vào hoạt động cửa hàng Guardian đầu tiên chuyên bán lẻ các mặt hàng chăm sóc sức khỏe và sắc đẹp tại TP.HCM. Vốn đầu tư ban đầu là khoảng hơn 2 tỉ đồng/cửa hàng có diện tích tối thiểu 80 m2.

Hiện chuỗi Guardian đã phát triển được 10 cửa hàng tại TP.HCM và dự kiến mở thêm 2 trong những tháng cuối năm nay để thực thi chiến lược phát triển 1 cửa hàng/tháng. “Với giá bán chủ yếu phục vụ mọi đối tượng khách hàng, một cửa hàng Guardian có thể hòa vốn sau 2 năm; tương tự như ở Malaysia, Singapore, Indonesia”, ông Micheal Lim, một nhà đầu tư Singapore tại TP.HCM, cho biết.

Tiếp tục đa dạng hóa chiến lược kinh doanh tại Việt Nam, cuối năm 2011, Dairy Farm quyết định tham gia liên doanh vốn 25 triệu USD với một đối tác trong nước để khai trương đại siêu thị Giant đầu tiên, diện tích 3.500 m2 có vốn đầu tư 5 triệu USD tại tầng hầm trung tâm mua sắm Crescent Mall, quận 7, TP.HCM. Giám đốc Điều hành Tập đoàn Dairy Farm Micheal Kok cho biết sẽ mở rộng chuỗi Giant tại đây với quy mô như ở Malaysia. Ở đó, nhà bán lẻ này đã mở 13 siêu thị mới trong năm 2011 và 2012, nâng tổng số lên 77 tính đến nay.

Sau gần một năm hoạt động tại Việt Nam với hơn 10.000 mặt hàng, giới kinh doanh bán lẻ trong nước đánh giá Giant có thể sẽ trở thành đối thủ nặng ký của Big C, Metro và Co.opMart.

Tháng 6 vừa qua, tổ chức tư vấn A.T. Kearney (Mỹ) công bố báo cáo về chỉ số phát triển bán lẻ toàn cầu, trong đó Việt Nam đã rơi xuống vị trí 32 so với ngôi đầu của năm 2008. Tuy nhiên, ông Nguyễn Thành Nhân, Phó Tổng Giám đốc Co.opMart cho rằng, kết quả này không ngăn bước những nhà đầu tư thâm nhập ngành bán lẻ Việt Nam.

Năm nay, thị trường tiếp tục chứng kiến tốc độ phát triển chóng mặt của 3 thương hiệu lớn nhất là Metro, Big C và Co.opMart. Hôm 17.10, Metro đã mở trung tâm bán sỉ thứ 19 tại Việt Nam sau hơn một thập niên gia nhập thị trường. Nhỉnh hơn Metro, hiện Big C đã có tới 20 cửa hàng tại Việt Nam, còn thương hiệu bán lẻ nội địa Co.opMart sẽ tiếp tục mục tiêu mở 10 siêu thị/năm để đạt mức 100 siêu thị vào năm 2015.

Chiến lược mở rộng chuỗi bán lẻ tại Việt Nam luôn đồng hành với cửa ải lớn nhất là vấn đề mặt bằng. Các nhà đầu tư vẫn rất khó khăn khi tìm kiếm mặt bằng kinh doanh có diện tích lớn với giá thuê hợp lý.

Hiện giá thuê mặt bằng bán lẻ ở Việt Nam trung bình khoảng 65 USD/m2/tháng. Nhưng tại khu vực trung tâm TP.HCM, mức giá có thể lên tới 200 USD/m2/tháng. Một nhà kinh doanh siêu thị có tiếng tại TP.HCM tính toán: “Để có lãi sau 5 năm đối với một siêu thị diện tích 1.000 m2, doanh thu phải đạt ít nhất 200 triệu đồng/ngày cùng giá thuê mặt bằng khu vực trung tâm không quá 20 USD/m2/tháng, xa trung tâm không quá 10 USD/m2/tháng”.

Trong thực tế, khó khăn về mặt bằng vẫn có thể được hóa giải từ các đại gia bán lẻ hàng đầu là Metro, Big C và Co.opMart bằng những cách khác nhau. Co.opMart có Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Saigon Co-op với chức năng chuyên săn lùng các mặt bằng đẹp trong cả nước. Còn cách làm của Metro khá giống với Wall-Mart (Mỹ) là thường mua đứt hay thuê mặt bằng dài hạn. Trong khi đó, Big C lại thích hợp tác với từng địa phương để mở siêu thị với pháp nhân độc lập, hoạt động theo hình thức nhượng quyền hay chuyển giao công nghệ. Tất nhiên, đa phần chủ đầu tư ở mỗi địa phương sẽ phải lo luôn chuyện mặt bằng.

M&A, đích của Dairy Farm?

Trước thị phần áp đảo của 3 chuỗi bán lẻ lớn nhất nước này, Dairy Farm phải chọn chiến lược tối ưu nào để có thể đảm bảo mục tiêu tăng trưởng tại Việt Nam?

“Với tiềm lực và kinh nghiệm quốc tế của nhà bán lẻ này, tôi nghĩ mua bán - sáp nhập (M&A) sẽ là con đường ngắn nhất mà họ sẽ nhắm tới”, bà Đinh Thị Mỹ Loan, Tổng Thư ký Hiệp hội các nhà bán lẻ Việt Nam nói. Hiện siêu thị Giant đầu tiên tại quận 7 chính là sản phẩm liên doanh 25 triệu USD giữa Dairy Farm với Công ty Cổ phần Đầu tư ACB Hà Nội. Nhưng theo giới bán lẻ trong nước, không loại trừ khả năng tập đoàn này sẽ lấn dần bằng cách mua lại cổ phần của đối tác Việt Nam. Một khả năng M&A khác là Dairy Farm cũng có thể sẽ nhắm các doanh nghiệp bán lẻ trong nước đang kinh doanh kém hiệu quả để thâu tóm.

Tại Campuchia và Philippines, trong quý II/2012, Dairy Farm đã hoàn tất 2 thương vụ M&A có tổng giá trị 289 triệu USD. “Chiến lược M&A đã giúp chúng tôi đạt mức tăng trưởn g doanh thu 10% lên 5,5 tỉ USD trong nửa đầu năm nay”, Giám đốc Điều hành Tập đoàn Dairy Farm Micheal Kok, cho biết.

Theo NCĐT
Trả Lời Với Trích Dẫn
  #26  
Cũ 14-12-2012, 01:06 AM
BNN's Avatar
BNN BNN vẫn chưa có mặt trong diễn đàn
Hỏa Sơn
 
Tham gia ngày: Jun 2008
Đến từ: Đà Nẵng, Việt Nam
Bài gởi: 4,036
Cảm ơn: 4,160
Được cảm ơn 4,537/1,929 bài viết
BNN is on a distinguished road
Gửi tin nhắn qua Yahoo chát tới BNN
Mặc định Ðề: TÌNH HUỐNG THƯƠNG HIỆU - Chuyên đề tổng hợp

25. Chuyện khó hiểu của Nón Sơn

Nhìn Nón Sơn nằm hờ hững toàn ở nơi đắc địa giữa trung tâm TP.HCM, người ta bán tin bán nghi, đặt ra nhiều câu hỏi.

Nón Sơn – một thương hiệu nón nổi tiếng trong tâm trí người tiêu dùng bởi chất liệu tự nhiên, màu sắc đẹp, kiểu dáng thời trang. Chị Phương (35 tuổi, TP.HCM) chia sẻ: “Vốn không tin tưởng chất lượng hàng Việt Nam lắm, nhưng nghe bạn bè giới thiệu, mua dùng thử thì Nón Sơn vừa thời trang, vừa bền đẹp, không kém gì hàng ngoại.”

Khi đang chiếm được lòng tin của người tiêu dùng, thì đến cuối 2007 có quy định phải đội nón bảo hiểm khi đi xe gắn máy. Một đất nước mà người người đi xe gắn máy, nhà nhà có xe gắn máy thì quy định này quả là tác động khá khó khăn đến các công ty sản xuất, các cửa hàng buôn bán nón vải.

Sau khoảng 1, 2 tháng sau khi quy định bắt buộc đội nói bảo hiểm có hiệu lực thì các cửa hàng mũ vải lớn ở TP.HCM vắng bóng người lui tới. Ngay cả thương hiệu mũ vải ra đời cả chục năm qua, tạo được uy tín trên thị trường như Nón Sơn cũng èo uột. Tưởng chừng như sự bao phủ của nón bảo hiểm đã dìm chết Nón Sơn. Nhưng thực sự thì sau gần 5 năm kể từ khi mũ bảo hiểm trở thành một phần thiết yếu của cuộc sống của những người sử dụng phương tiện xe máy thì Nón Sơn còn phát triển lên đến gần 40 cửa hàng trên toàn quốc. Một con số mà khiến nhiều người phải ngạc nhiên, nhiều nhà sản xuất mũ nón đã giải thể trước đó phải ngưỡng mộ.Với mức giá tương đối cao (trung bình 1,5 - 2 triệu đồng/cái), thậm chí lên tới 3 - 4 triệu đồng/cái đối với chất liệu từ thiên nhiên. Nón Sơn đã có những sản phẩm mũ bảo hiểm chất lượng cao, khá bắt mắt để thích nghi với điều kiện mới. Nhưng quan sát tại các cửa hàng Nón Sơn thì lượng mũ bảo hiểm được bày bán chiếm số lượng khá ít, mà đa số vẫn là mũ thời trang.

Nhóm phóng viên chúng tôi quan sát 3 ngày liên tiếp tại các cửa hàng nón Sơn tại TP.Hồ Chí Minh thì nhìn chung cửa hàng thưa thớt khách ra vào. Ngay cả cuối tuần, hay buổi tối từ 19 - 21 giờ, thời điểm mọi người thường shopping, mua sắm thì cũng chỉ lác đác chỉ được 10 - 15 lượt khách ghé qua. Một con số ước lượng trung bình khá ngạc nhiên là một ngày chưa đến 30 khách vào một cửa hàng nón Sơn này.Với 36 cửa hàng trên cả nước, trong đó 12 cửa hàng tại TP.HCM, 10 cửa hàng tại Hà Nội với các vị trí được coi là “đắc địa”, những con đường mua sắm lớn, những ngã tư, vòng xoay,…Theo những chuyên gia về bất động sản thì giá thuê mặt bằng những vị trí như vậy cũng tầm tầm 30 - 40 triệu đồng/tháng.

Đó chính là điều khó hiểu với những ai ngày ngày qua lại trên các con phố trung tâm ở TP.HCM. Với doanh số bán có thể nhìn thấy là không đủ trả phí mặt bằng hàng tháng, làm sao Nón Sơn có thể tồn tại?

Có ý kiến cho rằng, Nón Sơn đang cố giữ các mặt bằng quan trọng để sang nhượng lại cho các đối tác cần mở nhà hàng, cửa hiệu. Chiến lược mở cửa hàng để thu lợi từ bất động sản bán hàng cũng đã được nhiều hãng trên thế giới thực hiện, chẳng hạn Mc Donald's. Hãng đồ ăn nhanh này thường mua đứt các vị trí đẹp để mở cửa hàng rồi sau đó khi cần có thể sang nhượng lại, kiếm lời từ chênh lệch giá đất.

Cũng có ý kiến cho rằng Nón Sơn vẫn kiên trì duy trì thương hiệu, để thương hiệu ở những góc phố đông người thay vì chi tiền quảng bá trên truyền hình. Đến khi phát triển được mặt hàng kinh doanh tốt ngoài mũ, chẳng hạn như áo tắm, giày dép, quần áo, phụ kiện thời trang... thì Nón Sơn lúc đó chỉ việc ốp thương hiệu của mình lên hàng hóa để bán, thu lợi đều đặn, bù cho những tháng ngày phơi thương hiệu giữa trời đất Sài thành như bây giờ.

Theo NCĐT
Trả Lời Với Trích Dẫn
  #27  
Cũ 14-12-2012, 01:06 AM
BNN's Avatar
BNN BNN vẫn chưa có mặt trong diễn đàn
Hỏa Sơn
 
Tham gia ngày: Jun 2008
Đến từ: Đà Nẵng, Việt Nam
Bài gởi: 4,036
Cảm ơn: 4,160
Được cảm ơn 4,537/1,929 bài viết
BNN is on a distinguished road
Gửi tin nhắn qua Yahoo chát tới BNN
Mặc định Ðề: TÌNH HUỐNG THƯƠNG HIỆU - Chuyên đề tổng hợp

26. Bí quyết xây dựng thương hiệu hàng đầu thế giới

Để nắm được các bí quyết xây dựng thương hiệu, không gì thiết thực bằng tìm tòi, học hỏi từ chính những doanh nghiệp mà ai cũng biết và tin tưởng.

Nhóm phóng viên của tạp chí Entrepreneur đã cùng với Viện Nghiên cứu giá trị ở California thực hiện một cuộc khảo sát trên 1.220 người tiêu dùng Mỹ để tìm hiểu tại sao một số thương hiệu lại nổi tiếng đến thế.

“Chúng tôi nhận thấy các công ty thường chú trọng xây dựng mối liên hệ cảm xúc với khách hàng - nhà tư vấn xây dựng thương hiệu Jim Stengel, cựu giám đốc kinh doanh toàn cầu của tập đoàn Procter & Gamble cho biết - Khi bạn làm được điều này, bạn sẽ tạo dựng được sự gắn kết, tạo đà tăng trưởng ổn định và kết quả kinh doanh khả quan”.

Các công ty được người tiêu dùng đánh giá cao cũng có thị phần lớn hơn, tốc độ tăng trưởng cao hơn so với những đối thủ chỉ chú trọng đẩy mạnh sản xuất. Dưới đây là những chiến thuật mà những thương hiệu hàng đầu thế giới dùng để chiếm trọn trái tim người tiêu dùng.

1. Amazon chú trọng cá nhân hóa

Nhà bán lẻ trực tuyến khổng lồ Amazon đứng đầu trong danh sách các thương hiệu được tin dùng nhất vì họ không chỉ có chỉ số tín nhiệm thương hiệu cao mà còn nhờ sự chú trọng gây dựng lòng tin ở từng khách hàng.

Brad VanAuken, chiến lược gia thương hiệu của công ty tư vấn The Blake Project cho rằng có 3 yếu tố tạo nên một thương hiệu Amazon: dễ dàng, thuận tiện và chu đáo.

“Với hàng triệu sản phẩm có thể đặt mua 24/7, công nghệ truy cập và tìm kiếm tối ưu, cho phép phản hồi từ khách hàng và đa dạng nguồn thông tin sản phẩm, Amazon.com đem đến cho khách hàng những trải nghiệm tuyệt vời nhất” – VanAuken nhận xét.

Theo VanAuken, Amazon còn có nhiều điểm "đáng yêu" khác như mức giá thấp, chế độ giao hàng miễn phí cho những đơn hàng đạt mức tối thiểu, được phép đặt hàng chỉ với một cú kích chuột, dùng chuyển phát nhanh. Ngoài ra, khách hàng có thể tìm thấy trên Amazon bất kỳ loại sản phẩm nào đang có trên thị trường bởi Amazon rất biết bắt tay với những kênh bán hàng lớn khác như Partner Count.

Với mục tiêu cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng, giúp họ có những quyết định sáng suốt nhất, Amazon luôn đưa ra những gợi ý sản phẩm, liệt kê các phản hồi của người dùng và mức xếp hạng sản phẩm. Bản thân khách hàng cũng có thể vun đắp quan hệ với Amazon thông qua việc cung cấp thông tin cá nhân, đánh giá và cho điểm sản phẩm, đăng ký danh sách sản phẩm yêu thích, sản phẩm mơ ước…

2. Coca-Cola bán niềm vui

Nhà sản xuất nước giải khát Coca-Cola luôn hứa hẹn sẽ làm khách hàng sảng khoái, tươi vui. Những cái tên đầy ý nghĩa như Ice-cold Sunshine (Ánh nắng mát lạnh), The Pause That Refreshes (Điểm dừng hứng khởi). Life Tastes Good (Cuộc sống ngọt ngào) là minh chứng cho điều này.

“Mọi thứ họ làm đều xoay quanh câu hỏi: làm thế nào chúng ta tạo dựng, nuôi dưỡng và gia tăng niềm vui?” – Stengel cho biết. Coca-Cola luôn nỗ lực để làm bằng được điều này trên mọi kênh giao tiếp với khách hàng, từ Facebook cho đến chiếc máy bán hàng tự động, cho phép khách hàng tạo ra đồ uống của tiêng mình bằng việc kết hợp nhiều hương vị với nhau. “Họ lấy ý tưởng từ sự ngẫu hứng, biến hóa và triển khai ý tưởng đó”.

Bên cạnh đó Stengel còn cho rằng Coca-Cola rất coi trọng sự trường tồn và tính di sản. “Họ luôn giữ sự tôn trọng cần có đối với quá khứ và với những bậc tiền bối. Họ không bao giờ quên mình bắt đầu từ đâu và nhờ ai” - Jim Stengel nhận xét. Đó cũng là lý do vì sao mà tất cả các khách hàng được hỏi đều không ngần ngại dành lời khen cho thương hiệu lâu đời này.

3. FedEx luôn giữ lời hứa

Với những đam mê không ngừng trong công việc, FedEx đã tạo được một bản sắc doanh nghiệp độc đáo. Chính vì thế, công ty này nhận được số điểm cao nhất cho năng lực, hiệu quả hoạt động và trên hết là khả năng biến những điều đã cam kết thành hiện thực.

Ngoài việc giao hàng đúng hạn, thương hiệu này còn gây dựng được niềm tin với khách hàng thông qua những chiến dịch như “Chúng tôi hiểu”. “Họ coi công việc của mình không đơn thuần chỉ là vận chuyển đồ và bưu kiện mà là vận chuyển báu vật, sự sống và tương lai của mọi người. Nhờ đó, họ đã nâng tầm thương hiệu của mình trong con mắt người tiêu dùng”.

Để mang thông điệp này đi xa hơn, FedEx lôi kéo người tiêu dùng tham gia chương trình trao thưởng cá nhân của mình và tương tác với họ qua các kênh truyền thông xã hội.

“Sự tin tưởng là điều thiết yếu với doanh nghiệp nhưng nó chưa đủ để làm khách hàng yêu bạn. Vì thế, khi đã giành được sự tin tưởng, hãy "cá nhân hóa" khách hàng trong suy nghĩ của bạn, đừng coi họ như những con số vô tri, vô giác" – Blanchard chia sẻ.

4. Apple: lúc nào cũng "sành điệu"

Liệu có ai làm công chúng nín thở chờ đợi mỗi khi có sản phẩm mới ra đời như Apple? Vấn đề mấu chốt là dù sản phẩm của Apple có là gì thì người dùng luôn tin rằng nó sẽ cực kỳ thông minh và phong cách.

Ngoài việc dồn sức sáng tạo sản phẩm, Apple cũng không quên nuôi dưỡng quan hệ với khách hàng thông qua việc mở một loạt các cửa hàng bán lẻ với những nhân viên kinh doanh cực kỳ tâm lý và không vụ lợi (Apple không đánh giá năng lực của nhân viên kinh doanh qua doanh số bán).

Stengel gọi các cửa hàng bán lẻ của Apple là “những cửa hàng bán lẻ tốt nhất từ trước đến nay. Nó là nơi truyền cảm hứng cho khách hàng, nuôi dưỡng niềm tin của họ với Apple và với chính bản thân họ”.

Apple sử dụng các cửa hàng bán lẻ để khách hàng tận mắt thấy được triết lý kinh doanh của mình vì thế các cửa hàng này bao giờ cũng có không gian mở với vô số các cửa sổ và đội ngũ nhân viên (được Apple gọi là cộng sự) được đào tạo bài bản.

Một điểm đáng tiếc nho nhỏ, đó là Apple bị chấm điểm dưới trung bình cho sự gắn kết của khách hàng với bản thân công ty và sự trân trọng của công ty với khách hàng (không có thưởng cho khách hàng lâu năm hay khách hàng đóng góp nhiều cho hoạt động kinh doanh của công ty). Có lẽ những cảm nhận này xuất phát từ việc là do Apple quá tập trung vào chuyên môn.

5. Starbucks nuôi dưỡng các mối quan hệ

Sau một thời gian bị khủng hoảng cách đây vài năm, nhà bán lẻ cà phê dẫn đầu thế giới này đã vực dậy công việc kinh doanh và thương hiệu của mình khi quay lại với cam kết ban đầu là làm mọi người xích lại gần nhau hơn.

Từ Wi-fi miễn phí tới những bản nhạc mua bản quyền, những chiếc bàn lớn dùng cho khách hàng nhóm, thiết kế cửa hiệu ấm cúng, tất cả ở Starbucks đều hướng đến tạo không khí gần gũi, thân mật.

“Vào bất kì một cửa hàng Starbucks nào, bạn cũng sẽ thấy khách hàng ngồi tâm sự hay đàm đạo việc kinh doanh. Mọi thứ ở đó lúc nào cũng toát lên sự gắn kết, chia sẻ, truyền cảm hứng và sáng tạo.”

Cách tân là động lực thành công của Starbucks. “Họ làm thương hiệu của họ thật độc đáo, không một ai có thể bắt chước” – Stengel nhận xét.

Theo Stengel, Stabucks hiểu rất rõ các nguyên tắc kinh doanh và chiến lược của đối thủ và biến những cái đó thành lợi thế của mình. “Nếu bạn mới thâm nhập vào thị trường, bạn có thể không lập tức xây dựng một hướng đi mới được, nhưng bạn hoàn toàn có thể điều chỉnh hướng đi của thị trường theo ý mình. Đó là cách bạn tìm đến với chiến thắng” – Stengel khẳng định. “Còn nếu bạn tham gia một ngành theo kiểu a dua "tôi cũng thế", thì hãy xem xét lại”.

Theo Marketing 24h
Trả Lời Với Trích Dẫn
  #28  
Cũ 14-12-2012, 01:08 AM
BNN's Avatar
BNN BNN vẫn chưa có mặt trong diễn đàn
Hỏa Sơn
 
Tham gia ngày: Jun 2008
Đến từ: Đà Nẵng, Việt Nam
Bài gởi: 4,036
Cảm ơn: 4,160
Được cảm ơn 4,537/1,929 bài viết
BNN is on a distinguished road
Gửi tin nhắn qua Yahoo chát tới BNN
Mặc định Ðề: TÌNH HUỐNG THƯƠNG HIỆU - Chuyên đề tổng hợp

27. Giải mã “phù thủy” Trần Bảo Minh

Sự nghiệp của “phù thủy marketing” Trần Bảo Minh giống hệt chiếc mặt nạ bí ẩn. Dù dư luận cố dỡ bỏ hoặc tô vẽ thêm, người ta vẫn rất khó tìm được lý do thực đằng sau các quyết định đi hay ở của ông tại các doanh nghiệp mà ông phục vụ.

Mức tăng trưởng lợi nhuận của Asia Foods là 30% khi Trần Bảo Minh làm Phó tổng giám đốc. Thị phần của sữa tươi ba vì tại thị trường miền bắc hiện nay là 10%. Năm 2007, một năm sau khi Trần Bảo Minh về Vinamilk, lợi nhuận trước thuế của công ty đã tăng 50% so với năm 2006.

Dư âm về việc Trần Bảo Minh rời bỏ Công ty Cổ phần Thực phẩm Á Châu (Asia Foods) từ cuối tháng 8/2012 chưa lắng xuống thì thông tin mới đây trên một tờ báo điện tử cho rằng, ông Minh chính thức xác nhận sẽ đầu quân cho Công ty Cổ phần Sữa Quốc tế (IDP), đã lại gây ra sự chú ý trong dư luận. Như thường lệ, mỗi khi ông quyết định đầu quân, hay rời bỏ một doanh nghiệp nào đó là lập tức tin đồn lại nổi lên như nấm mọc sau mưa. Để ý sẽ thấy có hai luồng thông tin dày đặc nhất.

Thứ nhất, Trần Bảo Minh là người không chung thủy với chủ doanh nghiệp, chỉ biết xài nhiều tiền (ngân sách marketing của doanh nghiệp mà ông quản lý).

Thứ nữa, ông Minh buộc phải ra đi vì không hoàn thành các mục tiêu kinh doanh đã cam kết ban đầu với chủ doanh nghiệp.

Nhưng sự thật có đúng như những gì mà người ta tô vẽ lên "chiếc mặt nạ" của ông? Vốn liếng chuyên môn của ông đến đâu?

Sứ mệnh tạo vị ngọt cho sữa Ba Vì tại IDP

Nghỉ Asia Foods và nhận lời với IDP, Trần Bảo Minh tuyên bố ông tạm nghỉ ngơi tại Tp.HCM và đã dành thời gian đi thăm trang trại ở Ba Vì (Hà Nội) của công ty sữa này. Ông nhìn ra tương lai của mô hình hợp tác doanh nghiệp - nông dân. Mục tiêu lớn mà ông Minh ấp ủ là thay đổi bộ mặt nông thôn qua những dòng sữa tươi.

Và từ đây, ông hiểu mình muốn gì và cần làm thế nào. Đó là gánh vác một dự án đồ sộ là phát triển mảng sữa tươi cho IDP, dự kiến kéo dài 3 năm, bắt đầu từ 1/1/2013 - thời điểm Trần Bảo Minh chính thức gia nhập IDP. Ngoài ra, như ông thừa nhận, ông bị hấp dẫn bởi quan điểm kinh doanh không chạy theo lợi nhuận bằng mọi giá của ông Nguyễn Tuấn Khải, Chủ tịch Hội đồng Quản trị IDP.

"So với các công ty sữa mà tôi từng làm, ở đây mục tiêu lợi nhuận trong 3 năm được công ty đặt ra rất thấp. Còn mục tiêu cao nhất là xây dựng bằng được một thương hiệu sữa tươi Việt Nam, sử dụng 100% sữa tươi của nông dân sản xuất ra", ông Minh nói trong một bài báo đăng trên báo điện tử "giaoduc.net" ngày 15/10/2012.

Ông chủ IDP Nguyễn Tuấn Khải chia sẻ, việc triển khai dự án này có mục tiêu bước đầu là xây dựng và cải thiện hệ thống thu mua sữa tươi cho người nông dân nuôi bò sữa ở Ba Vì. Tiếp đó là nâng thương hiệu sữa Ba Vì lên một tầm cao mới, đặt trọng tâm phải đặt được chân vào thị trường phía Nam đầy thách thức. Trong cuộc trao đổi qua điện thoại với Doanh Nhân, ông Nguyễn Tuấn Khải giải thích: khi công ty phát triển đến một quy mô nhất định thì cần tiếp tục đầu tư, mở rộng sản xuất kinh doanh.

Muốn thực hiện kế hoạch này, IDP cần tuyển dụng những nhà quản trị có tài, và quan trọng hơn là phù hợp với mô hình kinh doanh và văn hóa riêng của IDP. Cần phải nói thêm rằng, IDP là công ty cổ phần hoạt động theo mô hình gia đình, trong đó hai vị trí chủ chốt do hai cha con ông Nguyễn Tuấn Khải (Chủ tịch Hội đồng Quản trị) và ông Nguyễn Tuấn Dũng (Tổng giám đốc), nắm giữ.

Thị trường sữa tươi trong nước đang chứng kiến sự lấn lướt của những gương mặt lớn với ngân sách bán hàng và marketing khổng lồ, lấy ví dụ Vinamilk thời điểm năm 2007 - một năm sau khi ông Minh ngồi vào ghế Phó tổng giám đốc phụ trách kinh doanh, marketing (10/2006) - đã chi tới 975 tỷ đồng cho hoạt động bán hàng và marketing.

Ông Khải cho biết, IDP có quy mô nhỏ hơn, do vậy phải tính toán ngân sách sao cho phù hợp. Đối với việc "săn" Trần Bảo Minh, ông Khải từ chối tiết lộ chi tiết, song khẳng định hội đồng quản trị công ty đã cân nhắc kỹ để sắp xếp vị trí phù hợp cho ông Minh. Nói cách khác, ông Minh về IDP với tư cách một nhà quản trị có tài và có thương hiệu cá nhân, nên chiếc ghế ông sẽ ngồi cũng phải "hữu danh, hữu thực" với những cơ chế phù hợp nhằm phát huy tốt nhất khả năng điều hành của mình.

Về phía mình, Trần Bảo Minh đương nhiên nhận được kỳ vọng lớn lao từ ông chủ sữa Ba Vì, trong tham vọng tạo ra vị thế mới cho thương hiệu sữa tươi Ba Vì. Nhưng bao trùm lên tất cả, có thể nhận ra khát vọng chinh phục thị trường sữa tươi phía Nam của ông Khải là vô cùng mãnh liệt.

Hiện tại, điểm yếu lớn nhất của sữa Ba Vì là họ chưa thể chen chân vào thị trường các tỉnh phía Nam đầy hấp dẫn nhưng cạnh tranh hết sức khốc liệt. Hệ thống siêu thị, cửa hàng bán lẻ của Tp.HCM hoàn toàn vắng bóng sản phẩm sữa tươi Ba Vì. Còn tại thị trường miền Bắc, Ba Vì hiện chiếm xấp xỉ trên dưới 10% thị phần sữa tươi.

Theo tiết lộ từ Chủ tịch IDP Nguyễn Tuấn Khải, từ khi còn dẫn dắt Công ty Cổ phần Sữa Hà Nội (Hanoimilk) nhiều năm trước, ông đã có kế hoạch đưa sản phẩm sữa tươi Izzy của doanh nghiệp này vào chinh phục thị trường trọng điểm phía Nam.

"Năm lần Nam tiến, Izzy đều không thành công do cạnh tranh quá gay gắt, tôi lại không hiểu rõ thị trường trong đó nên phải rút", ông Khải nói.

Lần này, một lần nữa ông chủ sữa Ba Vì đặt mục tiêu chinh phục thị trường rộng lớn phía Nam, chiếm thị phần và phủ sóng thương hiệu với bàn đạp đầu tiên là Tp.HCM. Theo ông, điều kiện cần là IDP phải có một nhà quản trị giỏi làm việc tại Tp.HCM, hiểu rõ ngành sữa và có khả năng phát triển thị trường. Người đó không ai khác ngoài "phù thủy marketing" Trần Bảo Minh.

Còn ông Minh tâm sự: ông là người đơn giản trong nhìn nhận mục đích sử dụng của chủ doanh nghiệp. Nếu con đường ông và người chủ cùng nắm tay nhau đi có tiếng cười và sự đồng thuận, ông thấy hạnh phúc. Ngược lại, ông chấp nhận buông tay ra đi trong im lặng nếu "cuộc hôn nhân" chẳng may dang dở. Trần Bảo Minh tự nhận đây là sự khác biệt ở ông, nhưng thường xuyên bị thổi phồng quá mức và thường là lý do chính để người ta gán cho ông cái mác "không chung thủy".

Cuộc phiêu lưu mới của Trần Bảo Minh với IDP đang ở phía trước. Với vai trò Giám đốc điều hành phụ trách chiến lược kinh doanh, marketing làm việc ở Tp.HCM, ngoài nhiệm vụ thúc đẩy phát triển sữa Ba Vì, thách thức lớn khác của ông nằm ở sự đồng thuận với chủ doanh nghiệp.

Trong khi ông Nguyễn Tuấn Khải được biết đến như mẫu ông chủ lặng lẽ làm kinh doanh, ít quan tâm đến thương hiệu, thì Trần Bảo Minh luôn được ưu ái dành cho những khoản kinh phí marketing lớn ở mỗi doanh nghiệp mà ông đầu quân. Hơn nữa, trong tình hình kinh tế đầy khó khăn hiện tại, đòi hỏi một công ty sữa chưa có thị phần tại Tp.HCM phải rót "bom tấn" marketing, như Asia Foods từng chi 150 tỷ đồng cho chiến dịch marketing Mỳ Gấu Đỏ, là không hề đơn giản.

Có thể ông Khải sẽ chỉ chấp nhận chi lớn trong một giai đoạn nhất định, chứ khó để ông chấp nhận rủi ro trong một khoảng thời gian dài. Ông Minh cho biết, không riêng IDP mà hầu như không có ông chủ nào chấp nhận vung tiền làm marketing mà không thu được nhiều tiền hơn.

"Nói tôi đòi ngân sách marketing lớn là chưa đủ. Đúng ra thì 1 đồng chi cho tiếp thị đều được tôi tính toán cẩn thận và mang lại nhiều đồng doanh thu. Các công ty tôi từng làm đều như vậy, doanh thu tăng trung bình vài chục phần trăm. Asia Foods nhờ có chiến dịch marketing lớn đã đạt tăng trưởng lợi nhuận trên 30%, điều này công ty kiểm toán có thể chứng minh", ông Minh cho biết.

Dốc vốn liếng trong túi Trần Bảo Minh

Có lẽ không nhiều người biết rõ từng điểm mạnh, điểm yếu của Trần Bảo Minh mà chỉ dựa vào những đồn thổi về đạo đức kinh doanh hay sự chung thủy của ông đối với doanh nghiệp để xét đoán. Do vậy, những xét đoán này là không thể chính xác, theo khẳng định của một số đồng sự cũ của ông. Vấn đề là ông Minh không lên tiếng mà chọn cách im lặng, như khi xuất hiện lời đồn về sự không chung thủy đối với doanh nghiệp.

Tuy nhiên, nhiều người trong giới kinh doanh không quan tâm đến điều này, và theo lời một chuyên gia chiến lược doanh nghiệp, cần đánh giá năng lực lãnh đạo của ông Minh ở các góc độ:

(1) Tầm nhìn - có khả năng nhìn ra những cơ hội kinh doanh trong tương lai mà người khác không nhìn được;

(2) Truyền cảm hứng cho nhân viên - biết cách truyền cảm hứng, tạo động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên, để họ thực thi các chiến lược mà người lãnh đạo đề ra;

(3) Trao quyền - Tin tưởng trao quyền gắn với sự chịu trách nhiệm cho cấp dưới.

Giám đốc kinh doanh (đề nghị không nêu tên) của một doanh nghiệp hàng tiêu dùng, vốn là cộng sự cũ của Trần Bảo Minh, cho rằng: ông Minh đáp ứng đầy đủ các tố chất về năng lực lãnh đạo, đặc biệt nổi trội ở hai yếu tố là truyền cảm hứng và trao quyền.

"Trần Bảo Minh luôn biết truyền lửa cho đội ngũ của mình. Anh ấy có niềm tin rất lớn vào nhân viên khi trao quyền, đi liền với kiểm soát theo từng cấp. Và đã trao quyền thì Minh sẽ không đặt câu hỏi nữa vì trách nhiệm đã phân công rõ", vị giám đốc kinh doanh cho biết.

Thế còn tầm nhìn - yếu tố đầu tiên trong năng lực lãnh đạo - ở Trần Bảo Minh thì sao? Ông Minh đã có không ít lần thất bại trong kinh doanh khi được tin cậy giao phó cả một chiến dịch kinh doanh, tiếp thị lớn. Đơn cử như hồi ở Vinamilk, ông đã từng thất bại với kế hoạch marketing có ngân sách 40 tỷ đồng cho sản phẩm cà phê Moment. Chưa hết, một sản phẩm khác là sữa Ngủ ngon (Sweetdream milk) của Vinamilk cũng thất bại thảm hại và buộc phải đóng dự án chỉ sau 6 tháng sản xuất, do không nắm đúng thị hiếu khách hàng.

"Thất bại là không tránh khỏi trong kinh doanh, nhất là ở các doanh nghiệp lớn có tham vọng lớn. Nhưng Minh biết giới hạn thất bại ở quy mô nhỏ để đảm bảo an toàn cho công ty. Với sữa Ngủ ngon, Minh chọn cách làm thăm dò thận trọng, nên chỉ sau 6 tháng thấy không khả quan anh ấy đã cho dừng dự án để tránh tổn thất lớn hơn", vị giám đốc kinh doanh dẫn giải và minh chứng cho tầm nhìn xa của ông Minh.

Một tố chất lãnh đạo nữa ở ông Minh được người cộng sự cũ đánh giá rất cao chính là sự cam kết với công ty. Người này nói, trái ngược với một số bài báo trên mạng, thực tế ông Minh chỉ rời công ty sau khi đã hoàn thành một giai đoạn hay dự án kinh doanh mà hai bên thống nhất từ đầu. "Không bao giờ có chuyện Minh bỏ cuộc giữa chừng cả. Ngay cả khi đi, Minh cũng để lại giá trị cốt lõi và nền tảng cho công ty, chẳng hạn như một số vị trí chủ chốt tại Vinamilk".

Đem những nhận xét này hỏi ngược lại ông Minh, ông không trả lời thẳng mà chỉ nói ngắn gọn: "Về một doanh nghiệp nào tôi cũng yêu cầu sự đồng thuận của người chủ, nếu không có cuộc chơi sẽ dừng lại. Cam kết của cả hai bên phải mạnh mới hợp tác được, nhưng ở doanh nghiệp nước ta thật không dễ để trao quyền cho một cá nhân".

"Phù thủy marketing" đã từng mất phép?

Nổi bật về đầu óc làm marketing với tư duy khác biệt, được mệnh danh là "phù thủy marketing" phù phép tạo nên nhiều thương hiệu thực phẩm nổi tiếng của Việt Nam, song Trần Bảo Minh lại bị coi là từng thất bại trong việc tạo ra thương hiệu TH True Milk. Đó là khi ông đề xuất việc cho in dòng chữ "Sữa tươi 100%" lên vỏ hộp của TH True Milk, sau khi đầu quân cho Công ty Cổ phần Sữa TH (TH Milk) tháng 7/2009 với chức danh Tổng giám đốc.

Khi bắt tay vào xây dựng thương hiệu TH True Milk, ông đưa ra khái niệm "Sữa tươi 100%" như một cách định vị thương hiệu.

Đáng chú ý, ý tưởng này trước đó đã được Vinamilk - công ty cũ của ông Minh áp dụng trong các chiến dịch quảng cáo rầm rộ. Tuy vậy, sau quá trình bàn thảo xây dựng thương hiệu kéo dài hai tuần giữa nhóm chuyên gia thương hiệu TH Milk với công ty tư vấn thương hiệu nước ngoài Future Brand (được thuê thiết kế thương hiệu này), với những tranh luận nảy lửa của Tổng giám đốc Trần Bảo Minh, cuối cùng ý tưởng của ông không được chấp thuận.

Tại sao có chuyện này? Trước hết, theo phân tích của một chuyên gia marketing (đề nghị không nêu tên), với số lượng đàn bò của hầu hết công ty sữa ở thời điểm ấy, không thể cung ứng đủ lượng nguyên liệu sữa tươi cho việc sản xuất sữa. Do vậy, không có chuyện một hộp sữa bán ra thị trường làm từ nguyên liệu 100% sữa tươi, cho nên không thể định vị là "Sữa tươi 100%".

Một điểm quan trọng trong xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu TH True Milk là Trần Bảo Minh muốn tạo ra hình ảnh "truyền thống", tức là giống với hình ảnh các doanh nghiệp sữa tươi tại Việt Nam vẫn sử dụng: đàn bò nằm trên bãi cỏ.

Vấn đề nằm ở chỗ, đàn bò của TH Milk được nhập khẩu từ New Zealand về là bò ôn đới ăn cỏ sạch, có hàm lượng vitamin cao. Loại bò này chỉ được nuôi trong trang trại của TH với quy trình chăm sóc khép kín, không ăn cỏ ngoài đồng để tránh nhiễm bệnh.

Vì lý do này, nhóm làm thương hiệu TH Milk đề xuất đưa hình ảnh đàn bò sữa trong trang trại lên trên hộp sữa, chứ không phải đàn bò trên bãi cỏ. Bà Thái Hương, Chủ tịch Tập đoàn TH - chủ sở hữu thương hiệu TH true Milk, muốn xây dựng thương hiệu sữa này thông qua hai đặc tính: thật sự thiên nhiên, tinh khiết và có công nghệ cao. Cụm từ "true milk" mà TH định vị được vị chuyên gia marketing cắt nghĩa là hàm ý cho loại sữa tươi được sản xuất bằng hai đặc tính trên.

Tuy nhiên, quan điểm của Trần Bảo Minh lại khác. Ông muốn dùng tính từ "farm fresh", hàm ý sữa TH được tạo ra từ đàn bò sữa nuôi trong trang trại và có sự tinh khiết. Nhưng cuối cùng, "true milk" được chọn thay vì "farm fresh" bị coi là quá chung chung. "True milk" có nhiều ý nghĩa hơn và có tính tương đồng với cụm từ "true story" (một câu chuyện thật) theo quan điểm của bà Thái Hương khi làm sữa.

Các chuyên gia marketing trong ngành sữa phân tích, để xây dựng một thương hiệu sữa thành công thì ngoài ý tưởng sáng tạo, điều cốt lõi là phải có sản phẩm tốt và trung thực với người tiêu dùng. Bản thân thương hiệu không thể mang lại chất lượng cho sản phẩm nếu nó không đảm bảo tính chân thực trong sản xuất. Một trong những bài toán chiến lược đối với một công ty sữa là khả năng nắm bắt xu thế tiêu thụ và nhu cầu khách hàng. Hàng năm Việt Nam vẫn phải nhập khẩu sữa bột để pha chế sữa hoàn nguyên - sản phẩm chiếm đến 75% thị phần sữa nước, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng. Nhu cầu sữa tươi thật sự chất lượng cao chưa được thỏa mãn do thiếu nguồn nguyên liệu.

Theo số liệu của TH Milk, dân số Việt Nam hiện nay gần 90 triệu người, đa số là dân số trẻ, song mức tiêu thụ sữa tươi hàng năm mới đạt 6 lít/người, chỉ bằng một nửa so với mức thấp nhất trong khu vực (Indonesia 12 lít/người, Thái Lan và Trung Quốc 20 lít/người). Đàn bò sữa và trang trại bò sữa quy mô lớn nhất Đông Nam Á chính là giá trị cốt lõi mang lại thành công cho TH Milk.

Sự xuất hiện đúng nơi, đúng lúc, được hỗ trợ bởi thương hiệu cá nhân Trần Bảo Minh khiến dư luận lâu nay tin rằng, ông là kiến trúc sư xây dựng nên thương hiệu TH true Milk và biến nó thành thương hiệu sữa tươi hàng đầu Việt Nam.

Nhưng trong thâm tâm và cả khi trao đổi với Doanh Nhân, ông Minh vẫn dành cho bà Thái Hương sự kính trọng và thừa nhận. Theo thống kê của Hiệp hội sữa Việt Nam, chỉ trong gần hai năm từ khi tung sản phẩm ra thị trường, TH true Milk đã chiếm khoảng 30% thị phần sữa nước tại miền Bắc và đang tiến mạnh vào thị trường phía Nam.

Ông Minh từng nói về bà Thái Hương: "Tôi tự hào đã tham gia vào công ty có tầm nhìn lớn như vậy". Hơn một năm đảm nhiệm vị trí Tổng giám đốc tại TH Milk, nói chính xác thì ông Minh không đóng góp nhiều cho việc xây dựng thương hiệu này như đã đề cập ở trên. Tuy thế, vai trò của ông với doanh nghiệp này là không thể phủ nhận.

Với câu hỏi thẳng thắn: "Ông tự đánh giá như thế nào về đóng góp của mình, với tư cách Tổng giám đốc TH Milk giai đoạn 2009-2010, vào việc xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu cho TH true Milk?", ông Minh cũng hỏi lại Doanh Nhân mà không hề né tránh: "Tôi hỏi lại bạn nhé, khi mới ra đời có ai ở TH Milk hiểu rõ về thị trường sữa hay không? Tạo ra một thương hiệu thì dễ, nhưng tạo dựng một hệ thống phân phối sản phẩm, chiến lược bán hàng, chiến lược cạnh tranh mới quan trọng".

Liệu "phù thủy" Trần Bảo Minh có làm nên chuyện với sữa Ba Vì? Câu hỏi này sẽ được giải đáp trong thời gian tới.

Theo Doanh Nhân
Trả Lời Với Trích Dẫn
  #29  
Cũ 14-12-2012, 01:09 AM
BNN's Avatar
BNN BNN vẫn chưa có mặt trong diễn đàn
Hỏa Sơn
 
Tham gia ngày: Jun 2008
Đến từ: Đà Nẵng, Việt Nam
Bài gởi: 4,036
Cảm ơn: 4,160
Được cảm ơn 4,537/1,929 bài viết
BNN is on a distinguished road
Gửi tin nhắn qua Yahoo chát tới BNN
Mặc định Ðề: TÌNH HUỐNG THƯƠNG HIỆU - Chuyên đề tổng hợp

28. C.P, Masan, Vissan và cuộc đua "Từ trang trại đua về bàn ăn"

Công thức 3F (Feed - Farm - Food) thu hút những cái tên lớn nhất trong thị trường thực phẩm Việt Nam tham gia.

Doanh nghiệp (DN) nước ngoài chiếm lĩnh thị trường chăn nuôi, sau đó chi phối luôn mảng phân phối, bán lẻ thực phẩm sạch là điều đã được dự báo trước.

Hàng loạt mô hình chuỗi thực phẩm sạch khép kín được hình thành như "Từ trang trại đến bàn ăn" hay công thức "3F" được hình thành, mô hình giống nhau nhưng mục tiêu khác nhau: một bên phòng thủ và một bên tấn công để giành quyền chi phối, lôi kéo những cái tên lớn nhất trong thị trường thực phẩm Việt Nam tham gia như C.P, Masan, Vissan, GreenFeed hay Anco...

Ăn trọn miếng bánh lớn

Nhắm trước hết đến thị trường thức ăn chăn nuôi trị giá vài tỷ USD mỗi năm, nhưng sau đó, Masan sẽ hướng đến mô hình tích hợp theo chiều dọc từ sản xuất thức ăn chăn nuôi, chế biến thực phẩm đến phân phối, bán lẻ thực phẩm đã qua chế biến.

Một thương vụ gần đây thu hút sự quan tâm của dư luận, đó là việc Masan mua lại 40% cổ phần của Proconco - công ty nổi tiếng trong lĩnh vực thức ăn chăn nuôi Việt Nam, đang sở hữu thương hiệu Con Cò.

Theo công bố của Masan, giá trị thương vụ lên tới 96 triệu USD, gần gấp đôi số tiền một năm trước Masan Group bỏ ra để thâu tóm Vinacafé Biên Hòa.

Masan rốt ráo nhảy vào thị trường này vì ước tính giá trị của thị trường thức ăn chăn nuôi Việt Nam lên tới vài tỷ USD mỗi năm nhưng còn khá manh mún với hơn 240 nhà sản xuất, 70% thuộc về các DN nước ngoài.

Có công suất 1,2 triệu tấn thức ăn chăn nuôi mỗi năm, hiện Proconco đang chiếm khoảng 11% thị phần, chỉ xếp sau Công ty Chăn nuôi C.P Việt Nam (chiếm khoảng 18% thị phần) và bỏ xa nhiều nhà cung ứng phía sau như Cargill (776.000 tấn), và Japfa Comfeed và Dobaco (cùng 520.000 tấn)...

Thông cáo báo chí của Masan Consumer - công ty con và là đơn vị nhận chuyển giao 40% cổ phần của Proconco từ Masan Group hé lộ động cơ thương vụ: "Mua lại Proconco đặt nền móng cho Masan Consumer tham gia vào phân khúc thị trường cung cấp chất đạm (thịt, cá, hải sản) đầy tiềm năng tăng trưởng, dựa trên cơ sở gia tăng của dân số Việt Nam và mức độ tiêu thụ đạm/đầu người ngày càng gia tăng".

Masan Consumer còn cho biết, để thực hiện được mục tiêu, một chuỗi giá trị "giống sạch - thức ăn sạch - nuôi sạch - chế biến sạch- phân phối bảo quản sạch" sẽ được xây dựng.

Về hướng đi này, Bản Việt đánh giá Masan sẽ xây dựng bộ phận chế biến thịt và đưa Proconco sang mô hình tích hợp theo chiều dọc từ sản xuất thức ăn chăn nuôi, chế biến thực phẩm đến phân phối bán lẻ thực phẩm đã qua chế biến.

Thông tin đánh giá cuối cùng cho thấy Masan cũng đang nhắm đến mô hình chuỗi sản xuất sạch khép kín mà hiện nay nhiều DN trong nước đang phải chạy đua với các đối thủ nước ngoài như "Từ trang trại đến bàn ăn" hay "3F"...

Có lẽ quan tâm nhất đến thương vụ của Masan sẽ là C.P Việt Nam. Công ty thuộc Tập đoàn CP (Thái Lan) này đang có nhiều đầu tư để "hiện thực hóa" chuỗi sản xuất sạch với công thức 3F (Feed - Farm - Food) với 8 nhà máy sản xuất thức ăn chăn nuôi; chăn nuôi theo hệ thống, bắt đầu từ con giống có chất lượng cao cho đến hệ thống chăn nuôi hiện đại heo, gà thịt, gà đẻ, tôm và cá; và đã đưa ra thị trường trong nước từ thịt tươi, trứng đến các sản phẩm chế biến, ăn ngay.

Năm 2011, C.P Việt Nam đã tuyên bố xây dựng chuỗi 10.000 điểm bán lẻ, cửa hàng trên cả nước cung cấp thực phẩm sạch với tên gọi C.P. Freshmart, C.P. Shop.

Theo ông Chamnan Wangakkarangkul, Phó tổng giám đốc C.P Việt Nam, việc xây dựng chuỗi 10.000 cửa hàng phân phối là bước đi cuối cùng trong việc khép kín quy trình kinh doanh, từ sản xuất thức ăn chăn nuôi, sản xuất con giống, đầu tư trang trại chăn nuôi, chế biến và phân phối thực phẩm đến tay người tiêu dùng.

C.P đang chiếm khoảng 5% thị phần thịt heo, 30% thị phần thịt gà ở thị trường cả nước. Vì vậy, bước đi của C.P buộc các đối thủ phải theo dõi sát sao trong nỗ lực cạnh tranh xây dựng các chuỗi siêu thị, điểm bán lẻ thực phẩm an toàn ở TP.HCM, Hà Nội, Đà Nẵng, Đồng Nai, Bình Dương...

Sở dĩ đây là một động thái khiến nhiều DN trong nước lo ngại vì việc DN nước ngoài chiếm lĩnh thị trường chăn nuôi, sau đó chi phối luôn mảng phân phối, bán lẻ thực phẩm sạch là điều đã được dự báo trước.

Từ trang trại đua về bàn ăn

Các công ty trong nước như Vissan đã đầu tư hàng ngàn tỷ đồng để xây dựng cụm công nghiệp thực phẩm khép kín. Nhiều doanh nghiệp khác được sự hậu thuẫn của Metro Cash & Carry, Big C hay Co.opMart cũng gia nhập chuỗi thực phẩm trị giá hàng triệu USD.

Với quyết tâm đảm bảo chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm, xây dựng thương hiệu và chất lượng nông sản, thực phẩm Việt Nam, mới đây, UBND TP.HCM đã trình Thủ tướng Chính phủ phê duyệt đề án "Xây dựng mô hình điểm và triển khai thực hiện phương án quản lý theo chuỗi cung cấp thực phẩm an toàn tại TP.HCM giai đoạn 2011-2015".

Theo đề án này, dự kiến tổng sản lượng nông sản, thực phẩm thuộc chuỗi thực phẩm an toàn sẽ đạt trên 15% tổng sản lượng nông sản, thực phẩm cùng loại được tiêu thụ trên địa bàn TP.HCM vào cuối năm 2012 và trên 50% vào cuối năm 2015.

Nhận thấy đây là xu hướng tất yếu của thị trường, thời gian qua, các DN trong nước đã mạnh dạn đầu tư xây dựng các trang trại chăn nuôi, chế biến để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng.

Trong đó, Công ty Ba Huân đầu tư xây trang trại chăn nuôi tại Bình Dương trên diện tích 18ha và dự kiến trang trại này sẽ đi vào hoạt động vào giữa năm sau, cung ứng khoảng 62,5 triệu trứng gà/năm cho thị trường nội địa và xuất khẩu.

Không chỉ có Ba Huân, trước đó, vào cuối năm 2011, Công ty Vissan cũng đã đầu tư 2.600 tỷ đồng để xây dựng cụm công nghiệp thực phẩm khép kín, tạo tiền đề hướng tới việc sản xuất sạch, an toàn "Từ trang trại đến bàn ăn".

Để có những sản phẩm an toàn cho người tiêu dùng, bốn năm qua, hệ thống siêu thị Big C và Co.opMart đã thực hiện nhiều dự án hỗ trợ các DN nhỏ và vừa, đặc biệt là các DN trong lĩnh vực hàng nông sản, thực phẩm truyền thống.

Trước đó, ngay từ khi mới vào Việt Nam, Metro Cash & Carry cũng đã triển khai dự án "Xây dựng chuỗi cung ứng thủy sản tươi chất lượng cao cho thị trường nội địa" với kinh phí khoảng 1 triệu USD.

Dự án này triển khai áp dụng tiêu chuẩn thực hành nông nghiệp tốt của Metro (Metro GAP) đối với một số sản phẩm nuôi trồng thủy sản nước ngọt; xây dựng hệ thống truy xuất nguồn gốc sản phẩm nuôi trồng cho thị trường nội địa; nâng cao nhận thức của người tiêu dùng về an toàn thực phẩm và nuôi trồng thủy sản bền vững.

Quy mô nhỏ hơn nhưng Công ty cổ phần Dinh dưỡng Nông nghiệp Quốc tế (ANCO) cũng đã khép kín được quy trình sản xuất. Cơ cấu tổ chức Anco là một khối liên kết thống nhất gồm 4 công ty, kinh doanh trong các lĩnh vực thức ăn chăn nuôi, chăn nuôi gia súc và thực phẩm chế biến.

Ông Hứa Cao Trí, Phó tổng giám đốc Công ty cổ phần Thực phẩm Gia đình Anco (Anco Family Food), thành viên của ANCO, cho biết, ngoài việc đảm bảo chất lượng thì việc khép kín được quy trình sản xuất nông nghiệp với công thức 3F có tác dụng hỗ trợ lẫn nhau trong các mảng. Nhờ vậy, lợi thế cạnh tranh cũng rất cao.

Đơn cử như việc sản xuất các sản phẩm của Anco Family đã có nguồn nguyên liệu đảm bảo, ổn định giá cả nhờ hệ thống trại chăn nuôi Anco. Như vậy, với các DN cùng ngành, Anco Family giảm thiểu được rủi ro từ phía đối tác cung cấp nguyên liệu.

Theo ông Trí, để có được chuỗi sản xuất này, yếu tố đầu tiên là vốn đầu tư, quy mô đầu tư phải lớn. Bênh cạnh đó là sự am hiểu và có khả năng bao quát, thâm nhập đa ngành.

Đây chính là hai điều kiện mà DN Việt Nam còn hạn chế. Do vậy, số DN thực sự sở hữu được chuỗi sản xuất tại Việt Nam hiện nay vẫn chưa nhiều.

Tháng 8/2003, Công ty cổ phần GreenFeed Việt Nam thành lập với vốn đầu tư lên đến hơn 80 triệu USD. Gần 10 năm phát triển với tốc độ rất cao nhưng giấc mơ có được chuỗi thực phẩm sạch của GreenFeed vẫn chưa thể thành hiện thực.

Theo ông Bùi Quang Nghĩa, Tổng giám đốc Công ty TNHH GreenFarm Việt Nam, để xây dựng được một chuỗi sản xuất thực phẩm không đơn giản mà phải chuẩn bị trong một lộ trình khá dài. DN phải đảm bảo truy xuất được nguồn gốc tất cả các thành phần có mặt trong chuỗi thì mới được gọi là chuỗi hoàn thiện.

Thay vì phải nhập khẩu giống như hiện nay, GreenFeed sẽ có nguồn giống riêng, đảm bảo khâu đầu tiên của chuỗi sản xuất. "Dự kiến, đến cuối 2013, GreenFeed mới có con giống, và như vậy, theo quy trình thì phải qua năm 2014 mới có heo thịt ra thị trường", ông Nghĩa tiết lộ.

Chuỗi liên hoàn chưa kín

Eo hẹp về tài chính và chuyên môn, việc khép kín chuỗi thực phẩm đối với nhiều DN trong nước ngày càng trở nên khó khăn.

Mục tiêu thực hiện chuỗi thực phẩm an toàn đã rõ nhưng nhiều DN vẫn lo ngại về việc liên kết của các cơ sở áp dụng quy trình này trong toàn bộ chuỗi giá trị ngành hàng (trang trại, cơ sở sản xuất, giết mổ, sơ chế, đóng gói, cơ sở kinh doanh) chưa được chặt chẽ.

Hơn nữa, việc phát triển chuỗi cung ứng thực phẩm sạch đến với người tiêu dùng là một thách thức đối với nhiều DN bởi chi phí vốn rất lớn để đầu tư cho cơ sở hạ tầng, công nghệ giết mổ và duy trì hệ thống phân phối.

Ông Trương Vĩnh Thiện, Giám đốc Công ty Vĩnh Thành Đạt, một trong số ít DN được thành phố chọn triển khai chuỗi thực phẩm sạch cho biết, không dễ để triển khai, hoàn thiện được chuỗi sản xuất bởi DN Việt Nam gặp rất nhiều hạn chế bởi eo hẹp về tài chính lẫn chuyên môn.

Theo ông Thiện, với lượng trứng bán ra thị trường bình quân 500.000 quả/ngày, Vĩnh Thành Đạt không thể tổ chức chăn nuôi mà phải liên kết. Tuy nhiên, phương án này cũng không mấy khả thi. Bởi, hơn một năm nay, DN này vẫn khó thể tìm được tiếng nói chung với đơn vị chăn nuôi trong việc chọn con giống nào, sử dụng thuốc gì, thức ăn gì...

Ngay cả với C.P Việt Nam, được xem là đã hoàn thiện được công thức 3F thì việc đưa sản phẩm ra thị trường cũng không đúng với kế hoạch mà đơn vị này hướng đến.

Chủ yếu, sản phẩm của C.P vẫn chỉ có mặt trong các siêu thị lớn, và thị trường bên ngoài siêu thị xem như bỏ ngỏ. Mở cửa hàng thì dễ nhưng để cửa hàng hoạt động có lãi là cả một vấn đề trong thời điểm kinh tế khó khăn như hiện nay.

Ông Văn Đức Mười, Tổng giám đốc Công ty Vissan, thừa nhận, hai năm nay, Vissan đã triển khai chương trình chuỗi thực phẩm từ "trang tại đến bàn ăn" nhưng đến nay vẫn chưa thể công bố về chương trình này.

"Muốn làm được điều này thì DN phải đầu tư từ khâu nuôi trồng, chế biến đến phân phối. Hiện tại Vissan đã thực hiện tốt khâu chế biến nhưng nguồn nguyên liệu vẫn chưa chủ động được", ông Mười nói.

Dù đã cố gắng nhưng Vissan mới chỉ có thể chủ động được 20% nguyên liệu, 80% nguồn heo giết mổ phải mua từ các trại chăn nuôi vệ tinh và từ các hộ chăn nuôi nhỏ lẻ.

Theo DNSG
Trả Lời Với Trích Dẫn
  #30  
Cũ 14-12-2012, 01:09 AM
BNN's Avatar
BNN BNN vẫn chưa có mặt trong diễn đàn
Hỏa Sơn
 
Tham gia ngày: Jun 2008
Đến từ: Đà Nẵng, Việt Nam
Bài gởi: 4,036
Cảm ơn: 4,160
Được cảm ơn 4,537/1,929 bài viết
BNN is on a distinguished road
Gửi tin nhắn qua Yahoo chát tới BNN
Mặc định Ðề: TÌNH HUỐNG THƯƠNG HIỆU - Chuyên đề tổng hợp

29. Jack Ma đã hất cẳng eBay khỏi Trung Quốc thế nào?

Đây là người đã đưa Alibaba và website đấu giá tiêu dùng Taobao.com lớn mạnh đến nỗi vào năm 2006, eBay đã phải đi tới quyết định đóng cửa trang web của họ tại Trung Quốc. Ông được chọn là một trong những người quyền lực nhất Trung Quốc trên BusinessWeek.

Jack Ma sinh ngày 10/9/1964, một trong những cái tên lớn nhất trong giới doanh nhân Trung Quốc. Ông sở hữu hai trong số những trang web nổi tiếng bậc nhất thế giới là Taobao và Alibaba. Đây cũng là doanh nhân Trung Quốc đầu tiên xuất hiện trên trang bìa của tạp chí Forbes và được vinh danh là tỷ phú thế giới. Ông tốt nghiệp trường đại học Hàng Châu với chuyên ngành tiếng Anh.

Sinh ra tại Hàng Châu (Chiết Giang), ngay từ nhỏ, Ma đã đam mê tiếng Anh và sau thì trở thành giảng viên khoa tiếng Anh và thương mại Quốc tế tại đại học Hangzhou Dianzi.

Vào năm 1995, Jack Ma sáng lập ra China pages, được biết đến như một công ty Internet thương mại đầu tiên của Trung Quốc. Năm 1999, Jack Ma thành lập Alibaba.com - một trang thương mại điện tử hàng đầu, phục vụ 79 triệu thành viên từ hơn 240 quốc gia và lãnh thổ trên khắp thế giới. Hiện Ma là chủ tịch và giám đốc điều hành của tập đoàn Alibaba với 6 công ty con Alibaba.com, Taobao Marketplace, Tmall.com, eTao, Alibaba Cloud Computing và Yahoo! China.

Năm 2005, Jack Ma được tạp chí Fortune vinh danh là một trong 25 doanh nhân quyền lực nhất châu Á. Tờ Businessweek bình chọn ông là doanh nhân của năm vào năm 2007. Năm 2008, Jack Ma trở thành một trong 30 CEO giỏi nhất thế giới trên trang Barron.

Đến tháng 5/2009, Ma vinh dự lọt vào danh sách 100 người có tầm ảnh hưởng nhất thế giới trên tạp chí lừng danh Time. Ông Adi Ignatius, nguyên biên tập viên cấp cao của tạp chí Time và tổng biên tập của Harvard Business Review, nhận xét: “Gặp Jack Ma, chúng ta vẫn thấy dáng dấp của một giáo viên Tiếng Anh - ông nói năng nhẹ nhàng và đặc biệt là sử dụng tiếng Anh rất tốt. Nhưng khi là một nhà sáng lập và CEO của Alibaba.com, một trong những công ty Internet lớn nhất thế giới, một eBay cho các công ty hoạt động thương mại quốc tế, Jack Ma trở thành người hùng trên thương trường để xây dựng đế chế mà ông đã vô cùng tâm huyết".

Alibaba và website đấu giá tiêu dùng Taobao.com đã lớn mạnh đến nỗi vào năm 2006, eBay đã phải đi tới quyết định đóng cửa trang web của họ tại Trung Quốc. Ông được chọn là một trong những người quyền lực nhất Trung Quốc trên BusinessWeek, và nằm trong danh sách 10 danh nhân đáng trân trọng nhất Trung Quốc trên Forbes vào năm 2009.

Xuất thân từ nghề giáo nhưng trong con người Jack Ma lại có tố chất của một doanh nhân tài năng. Ông đã tỏ ra vô cùng nhạy bén trước những cơ hội mới.

Năm 1995 chính là thời điểm người giáo viên Jack Ma lần đầu tiên được tiếp xúc với bàn phím máy tính. Mù công nghệ nhưng ngay từ khi phát hiện sự thiếu thốn thông tin về doanh nghiệp Trung Quốc trên các trang tìm kiếm thế giới, Jack ngay lập tức cảm nhận được tiềm năng to lớn của ngành công nghệ thông tại thị trường đông dân nhất thế giới này.

Cũng như nhiều doanh nhân khác, ban đầu Jack Ma phải đối mặt với những khó khăn rất lớn về tài chính, song với tư duy nhạy bén và tầm nhìn của một tài năng kinh doanh, ông đã nhanh chóng thuyết phục được các nhà đầu tư tài trợ vốn để mở rộng và phát triển mạng lưới Alibaba, với mục tiêu trở thành 1 trong 3 công ty Internet hàng đầu thế giới. Ngay trong những thời điểm khó khăn nhất của sự nghiệp kinh doanh (năm 2002), Jack Ma đã luôn tỏ ra là vị lãnh đạo sáng suốt khi chuyển hướng sang thị trường nước ngoài (Mỹ) để đưa Alibaba thoát khỏi bế tắc.

Jack Ma luôn quan niệm: đừng tập trung vào đối thủ mà hãy tập trung vào khách hàng. Có lẽ cũng chính nó là một phần nguyên nhân dẫn đến thành công của Alibaba và Jack Ma ngày hôm nay. Khách hàng là ưu tiên số một, mang lại lợi ích lớn nhất cho khách hàng chính là tham vọng và mong muốn của thủ lĩnh Jack Ma.

Tài sản của ông hoàng thương mại điện tử Trung Quốc Jack Ma đã tăng 1,5 tỷ USD kể từ năm ngoái lên 3,4 tỷ USD khi giá trị của tập đoàn Alibaba tăng vọt, theo tạp chí Forbes. Mới đây, Alibaba đã tiến hành mua lại 40% cổ phần của công ty do Yahoo sở hữu - một phần trong hành trình củng cố và phát triển đế chế Alibaba và biến nó trở nên hùng mạnh. Thương vụ đã khiến giá trị của Alibaba tăng lên mức 40 tỷ USD.

Theo vef
Trả Lời Với Trích Dẫn
Gởi Ðề Tài Mới  Trả lời

Chia sẻ chủ đề này đến các mạng Xã hội

Nhãn
đà nẵng, bản quyền, brands, iso, logo, mã vạch, nhãn hiệu, nhãn hiệu độc quyền, sáng chế, thương hiệu, thương hiệu đà nẵng, thương hiệu độc quyền


Ðang đọc: 1 (0 thành viên và 1 khách)
 
Ðiều Chỉnh
Xếp Bài


DANANG FORUM
danang, da nang, đà nẵng, mien trung, doanh nghiep DNG Forumdanang, da nang, đà nẵng, mien trung, doanh nghiep
Tel: 0236.3707404 - Hotline: 0915.888404
DA NANG, DA NANG CITY, danang, da nang, đà nẵng © DNG Forums - Member of DNG GroupDA NANG CITY, danang, da nang, đà nẵng
Ads: Thành lập doanh nghiệp | DỊCH VỤ AN TOÀN THỰC PHẨM TẠI ĐÀ NẴNG | MÃ SỐ MÃ VẠCH | ĐĂNG KÝ SÁNG CHẾ TẠI ĐÀ NẴNG | ĐĂNG KÝ NHÃN HIỆU TẠI ĐÀ NẴNG |